Более года назад компания Retail Group заняла 54-е место в рейтинге Forbes 100 крупнейших частных компаний. Тогда владельца магазинов «Велика Кишеня» и «Велмарт» обогнали почти все крупнейшие ритейлеры страны. Следующий, 2022-й, сложно назвать годом развития не только для сети, но и для всего ритейла Украины. Правда, Retail Group смогла удержать бизнес и не закрывала ни одного магазина (кроме обстрелянных и оккупированных). Как ритейлер выживает во время войны? Forbes поговорил с владельцем сети – Романом Луниным
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
23 февраля 2022 года у компании Retail Group был первый день стратегической сессии. Топы ритейлера, управляющего шестью десятками магазинов «Велмарт», «ВК-експрес», «Велика Кишеня», обсуждали планы развития сети. 24 февраля сессия продолжилась. Владелец компании Роман Лунин собрал коллег в назначенное время и объявил, что планы меняются.
Последние годы ритейлер, в отличие от других игроков рынка, развивался не слишком интенсивно. Каждый год компания открывала до пяти магазинов. В информационное поле попадала разве что в контексте долгов. Так, в 2018 году одна из компаний Лунина выкупила у Фонда гарантирование вкладов долги ритейлера с дисконтом в 72%. Это старые обязательства торговца, активно привлекавшего кредиты до кризиса 2008 года.
В 2021 году Лунин, по его словам, провел процедуру сквиз-аута, выкупив миноритарные пакеты акций у других акционеров. Сообщить подробности пообещал позже, однако к моменту выхода интервью дополнительной информации не было. В системе YouControl смена владельцев долей в компании Retail Group пока не отображается.
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью с владельцем Retail Group Романом Луниным.
Какие у вашей компании потери из-за военных действий?
Бизнес по-разному отреагировал на начало войны. Некоторые закрыли офисы и предприятия по разным соображениям и причинам. Мы за все время не закрыли ни одного магазина, кроме тех, где были прилеты или оказавшихся на оккупированной территории.
Из 64 магазинов мы были вынуждены закрыть пять. В Бердянске, Северодонецке, два в Харькове и Херсоне. В Херсоне уже возобновили торговлю.
Количество покупателей у нас сохранилось. Думаю, это связано с тем, что мы не переставали работать. Должен сказать, сотрудники компании проявили себя очень ответственно и мужественно. В первые месяцы многие ночевали в магазинах, чтобы утром быть на рабочем месте и открыть магазин. Многие сотрудники центрального офиса остались в Киеве и продолжали работать. Я тоже был в офисе, магазинах, на распределительном центре. Думаю, это создавало дополнительную уверенность в людях.
Если говорить о компании сейчас, то товарооборот вырос, но это связано с инфляционным ростом. У нас есть показатель – средняя стоимость товара. В феврале она составила 30 грн, в ноябре – 40 грн.
Вот здесь мы видим 30–35% инфляции.
Как вы в тот начальный период решали вопросы с поставкой товара?
В марте около трети поставщиков не могли работать. По разным причинам: у кого-то не было сырья, у кого-то – персонала, у кого-то – транспорта. Часть очутилась на оккупированной территории, часть пострадала от прилетов.
Чтобы получать товар в магазины, приходилось забирать остатки со складов поставщиков, перевозить своим транспортом. Многие поставщики потребовали оплату «по факту». Благодаря резервам компании мы обеспечивали наличие товара в наших магазинах.
То есть компания сейчас стабильна?
Мне кажется, журналисты перепечатывали статьи 2009 года, когда компания действительно была в кризисе. Банковский долг сейчас составляет 0,3 time EBITDA.
А когда компания вышла из кризиса?
В большинстве своем к 2011 году компания была уже в очень хорошем состоянии. Благо, мы вошли в этот кризис с резервами. В 2008-м мы вошли с долгами, а в этот кризис – подготовленными.
Это ваша постоянная стратегия всегда или нынешняя?
Компания должна принимать во внимание риски. В погоне за объемом продаж к 2008 году мы набрали большое количество долговых обязательств. И это все стало очень большой нагрузкой для компании. На сегодняшний день у нас очень хороший баланс.
Роман Лунин Фото Антон Забельский для Forbes Украина
Почему же другие ритейлеры интенсивно развиваются? А у вас неизменное количество магазинов за последние 10 лет?
Мы открываем магазины, возможно, не столь интенсивно, как другие сети – по 2–3 в год. Мы решили, что сначала усилим имеющиеся магазины. Поэтому в течение пяти лет мы ежегодно вкладываем в реновацию магазинов по 500 млн грн.
Мы значительно улучшили формат наших магазинов «Велмарт». Я считаю, что мы создали хорошие магазины. Мы даем широкий ассортимент по низким ценам.
Создали по-настоящему интересный фуд-корт. Это даже не фуд-корт в классическом смысле. Все блюда готовим под заказ, из-под ножа. Это смело можно назвать «рестораном без официанта». Клиент получает только что приготовленное блюдо. В этих фуд-кортах мы хотим сделать бомбовый микс: высокую скорость приготовления и невысокую цену. Фуд-кортами оснащаем все торговые точки, даже небольшие. Делаем с меньшим количеством фуд-станций, но тоже делаем.
Два года назад рынком распространялись слухи, что вы продаете сеть магазинов. Это действительно так?
Это не более чем слухи. Не знаю, почему время от времени появляются такие вбросы. Мы нормально стабильно работаем.
Зачем был нужен сквиз-аут?
Это позволяет сконцентрировать акции в своих руках, упростить управление. К тому же публичные акционерные общества должны публиковать много дополнительной отчетности, занимающей время главного офиса.
Будете ли вы менять организационную форму компании?
Возможно, станем закрытым акционерным обществом. Но сейчас это не первоочередной вопрос. Акционерное общество создают, чтобы получить дополнительный капитал, но мы в нем пока не нуждаемся. Если увидим возможность, то снова сделаем публичное размещение акций. Но сейчас в этом нет смысла, как и в ближайшие три года, я думаю.
Насколько вы привлечены к бизнесу?
Я стараюсь заботиться о большом стратегическом управлении. У нас сильная команда, сильные операционные руководители, которые предлагают и внедряют много инноваций самостоятельно. Я не подбираю ассортимент и не решаю, какую котлету сделать.
А с войной как? Стали больше привлекаться?
Нет, каждый играет свою роль. Это часто вредно для компании – [владельцу, Forbes] выполнять не свое дело.
Есть руководитель, и я доверяю ему в том, что он может выполнять свою работу хорошо. Я не должен его подменять. Я очень доволен своим коллективом. И если сравнивать то, какими мы были до войны, и то, какие мы сейчас, то я могу сказать, что люди стали более ответственными. И я понял, что могу больше доверять своей команде.
Роман Лунин Фото Антон Забельский для Forbes Украина
Некоторые ритейлеры испытывают проблемы с платежами поставщикам. К примеру, компании-производители чаще всего в контексте долгов упоминают Fozzy. Как у вас?
У нас очень хорошие рабочие отношения с поставщиками. Споров и конфликтов нет. В марте были трудности, связанные с работой банков. Они не могли инкассировать выручку, и из-за этого возникли задержки с зачислениями выручки.
До начала военных действий мы были одним из немногих ритейлеров, имевших высокую дисциплину оплат поставщикам. На сегодняшний день мы практически полностью восстановили этот статус.
Изменились ли у вас какие-либо бизнес-процессы во время войны?
Не могу сказать, что война нас как-то особенно изменила. Мы всегда стараемся, чтобы компания работала быстрее, решения принимались легче, чтобы компания была более динамичной.
Во время войны также пытаемся усовершенствовать компанию. Постоянно работаем над упрощением, улучшением бизнес-процессов.
Как именно?
Мы видим, где есть сложности и вопросы, чрезмерность контроля, стараемся все это убирать. Для этого создаются рабочие группы. Каждый инцидент мы анализируем и принимаем решение, что делать, чтобы сделать невозможным повторение этого.
Как себя чувствуют ваши ТРЦ «Екватор» в Ровно и Полтаве?
Нормально работают. Покупатели ходят. Вакантность, как до войны – около 2%. В марте–апреле все было сложнее, многие не понимали, как работать дальше, потому что угрозы были большие.
Сейчас все поверили в определенный позитив. Не могу сказать, что все в порядке. Есть определенные угрозы, но мы стараемся обеспечить нашим арендаторам и покупателям непрерывную работу ТРЦ. Спрос есть, люди нуждаются в вещах. Жизнь продолжается.
На основе чего вы строите планы на следующий год?
Мы берем за основу нынешнюю ситуацию и выстраиваем свои планы.
По вашему мнению, как быстро ритейл сможет восстановиться после войны?
Все будет зависеть от того, как быстро будет восстанавливаться экономика. Думаю, что это произойдет очень быстро. Если будет устранена угроза, то большинство людей, выехавших за границу, вернутся.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
