Ризики воєнного часу небезпечні для бізнесу непередбачуваністю – складно, а іноді неможливо будувати роботу на тиждень, годі й казати про плани на рік. Однак український бізнес підлаштовується під ці реалії, аби продовжувати шлях до успіху. Це – одне з головних завдань керівника бізнесу у країні, що перебуває у стані активної фази війни.
Сильний керівник має добре знати бізнес, яким керує, мати достатньо мужності, щоб швидко ухвалювати непрості рішення, брати відповідальність за їхні результати і бути при цьому далекоглядним та позитивним. Воєнні часи загартували Юлію Кірьянову – СЕО «Смарт-Холдингу» – однієї з найбільших промислово-інвестиційних груп України. З 26 місяців, що вона перебуває на цій посаді, 19 місяців в Україні триває війна. Юлія Кірьянова розповіла про кількарічну реструктуризацію холдингу, про труднощі, з якими команда стикнулася під час війни, а також про стиль управління великою компанією.
Складні часи «Смарт-Холдингу»
Розкажіть, будь ласка, з якими викликами стикається компанія під час війни?
Перший виклик – це збереження наших працівників та операційної діяльності, яка є гарантією заробітних плат колективу і податків державі. Ми стабілізували компанію, незважаючи на обстріли потужностей, втрати понад 50% виробництва та тимчасову окупацію деяких активів.
Другий виклик – це дії держави щодо «Смарт-Холдингу», які є політично-мотивованими. Ми певні: хоч би якою неоднозначною була ситуація щодо компанії, все має відбуватися за законом. Наші ж активи – корпоративні права, майно – заарештовані, ліцензії зупинені, ми на межі закриття.
Що компанія робить, аби подолати ці труднощі?
За умов зупинки значної частини бізнесу ми все ж тримаємо персонал, хоч і з певним скороченням. Ми боремося в судах України і готуємо позови до міжнародних судів, намагаючись прозоро донести свою позицію: в Україні санкційна політика непродумана. Конфіскація активів на користь держави не зробить бізнес процвітаючим, радше навпаки – менш ефективним.
Що маєте на увазі?
Коли держава санкціонує фізосіб, то має розуміти вплив цих санкцій на бізнес, який їм належав. У нашому випадку передача активів від санкціонованого засновника – Вадима Новинського – відбулася до введення санкцій. Це означає, що бізнес керується окремо і не контролюється засновником. Однак держава не бере це до уваги. Потрібне розуміння двох ключових моментів. Перший – бізнес, якого торкнулася санкційна історія, не має бути зупинений операційно, бо він приносить податки і дає робочі місця, що вкрай важливо під час війни. Другий стосується заарештованих корпоративних прав. Ми неодноразово просили державу перевірити наші документи і зрозуміти – якщо активи передані і засновник не контролює бізнес, то він має право самостійно існувати в Україні. В нашому випадку нехтування законодавством набуло вражаючих масштабів – від незаконного відновлення державою санкційного засновника в реєстрах, що призвело до зупинки ліцензій, до відкриття безпідставної кримінальної справи для блокування активів.
У вашому інвестиційному портфелі є різні активи, один з них – Харківобленерго. За багатьма згадками у ЗМІ, на підприємстві чимало проблем із закупівлями. Що саме відбувається?
Пакет акцій Харківобленерго – це актив, який «Смарт-Холдинг» свого часу отримав за судовим рішенням. Аудит виявив шалену заборгованість і збитковість підприємства. На основі бухгалтерських даних, обленерго де-факто – банкрут, але з компанії регулярно вимиваються гроші. Ми проаналізували публічні тендери компанії за 2021 рік, викривши схеми зловживань на закупівлях на сотні мільйонів гривень. Запитали у керівників обленерго про причину, на що вони ініціювали оскарження договору купівлі-продажу нами акцій. Ми ж ініціювали порушення кримінальних справ, намагаємося достукатися до НАБУ, до комітету Верховної Ради і Міністерства енергетики.
«Смарт-Холдинг» намагався зробити обленерго прибутковим для подальшої приватизації, що, до речі, і анонсувала держава. Ми готові об’єднати наш пакет акцій з державним пакетом у 70%, допускаючи, що потенційні інвестори можуть захотіти купити 100% акцій, аби бути більш захищеними.
Велика реструктуризація «Смарт-Холдингу»
Розкажіть про етапи реструктуризації «Смарт-Холдингу» – що, коли і як відбувалося?
Реструктуризація компанії стартувала у 2013-му, коли її засновник вирішив стати народним депутатом. Він віддав права з керівництва компанією, залишивши за собою лише права бенефіціарного власника. З того часу він отримував дивіденди, але посад у компанії не обіймав.
У 2014-му, з початком війни, компанія зазнала великих втрат. Діяльність наша була збитковою, а шалене кредитне навантаження у десятки разів перевищувало результати. Компанії потрібен був порятунок. Як фінансова директорка, я почала реструктурувати компанію з точки зору фінансової дисципліни. До 2017 року ми з командою успішно провели цю роботу.
Наскільки успішно?
У 2017-му «Смарт-Холдинг» відновив прибуткову діяльність, а мене призначили першою заступницею гендиректора компанії. Я вела крос-функціональні проєкти, юридичну і корпоративну реструктуризації, брала участь в наглядових радах усіх бізнесів групи.
Юлія Кірьянова, СЕО Смарт-Холдингу
Розкажіть, будь ласка, детальніше про це.
Ми зрозуміли, що холдинг працює неефективно, бо виконує одночасно чотири ролі: операційна діяльність; проєктна діяльність; контроль діяльності бізнесів; планування розвитку холдингу. Щоб бути ефективним, потрібна спеціалізація, а фахівці перетворилися на широкопрофільних. Тож ми передали операційну діяльність та левову частину контролів новоствореному Смарт Бізнес Сервісу. Щоб не витрачати час на управління малими і середніми бізнесами холдингу, результат яких іноді нерівноцінний затраченим зусиллям, створили Фонд тактичних інвестицій та передали їх туди. Зрештою, верхівка групи виділила для себе єдину профільну функцію – стратегічно-інвестиційну.
Були і наступні етапи реструктуризації?
Так. Смарт-Холдинг готувався до партнерства з іноземними інвесторами. Ми мали міжнародний аудит 15 років, але цього замало, щоб бути прийнятними для партнерів. Ми продовжили юридичну реструктуризацію та перейшли на нову систему корпоративного управління: група перенесла стратегічно-інвестиційні рішення на рівень головних офісівна Кіпрі, в Голландії, було посилено борди директорів, переглянуто ролі всіх рівнів управління групи під міжнародні стандарти.
Після цієї роботи не вистачало лише реструктуризації володіння групою компаній. Ми розуміли, що власник-політик в Україні може викликати складнощі з боку партнерів. Тож запропонували варіанти структури власності, при якій Смарт-Холдинг управляється як публічна структура, повністю відокремлена від власника, – бордом незалежних директорів. У 2020-му ми були готові до реструктуризації, але через COVID-19 відклали її.
А наступного року ви стаєте керівником Смарт-Холдингу…
Так. У 2021-му проходить борд директорів, де обговорюються вектори розвитку групи. На той час ми з командою уже провели успішну фінансову, юридичну та корпоративну реструктуризацію, вивели бізнеси холдингу у прибуток. На борді я запітчила проєкт чергового оновлення, і мені запропонували стати СЕО групи компаній та впровадити ці новації.
СЕО воєнного часу
Якими правилами керуєтеся при управлінні великою компанією?
Я схильна до глибокого самоаналізу – як професійного, так і психологічного. А за результатами такого аналізу завжди намагаюся щось покращити у собі та у процесі роботи.
Як мудрість жінки-лідера допомагає керувати холдингом?
Мій шлях – це ціннісний підхід у бізнесі. Щодо жіночих рис, то все, що я намагаюся робити, – це зберегти їх. Коли жінка починає керувати великим індустріальним бізнесом, який є здебільшого чоловічим середовищем, її характер стає трохи чоловічим. Я плекаю у собі жінку, багато часу приділяю особистому розвитку. Жіноча природа – це глибоке розуміння, проникливість, натхнення, працьовитість, намагання внести порядок, адекватна амбіційність.
Чи змінився ваш стиль керівництва за 2 роки – з моменту початку роботи СЕО і донині?
Деякі співробітники відзначають певну мою авторитарність. Розумію, що варто скорегувати це. Розумію також, звідки росте коріння – це похідна від високої вимогливості до себе і оточуючих.
У війну я усвідомила, що без команди не вдасться нічого. Люди – на першому місці у будь-якому бізнесі.
Головна задача керівника – говорити з ними, слухати їх. Війна ж позбавила мене дорогоцінного часу для глибокого спілкування з людьми і часу на ефективне планування. Треба постійно бути максимально зібраним та виконувати неймовірну кількість задач одночасно.
Як думаєте, яким має бути ідеальний керівник сучасної великої компанії?
Як немає ідеальних людей, так немає і ідеальних керівників. Очільник, який перебуває на своєму місці і створює навколо неповторну атмосферу, надихаючи інших, – завжди власний приклад. Важливі його відкритість і чесність. Важливе позитивне лідерство, коли в основі дій керівника – ціннісна шкала. Не вдасться талановито керувати і без гнучкого командного підходу і постійного зростання. Щойно керівник зупиниться, бізнес – втратить.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
