«У кризові часи без розуміння людей, їхніх потреб і людяності руху вперед немає», – Мілена Метейко, директорка з персоналу «Сингента» – про нову роль лідера і HR як стратегічного партнера бізнесу

Лідер, якого не готувала жодна бізнес-школа

Коли я починала карʼєру у своїй першій міжнародній компанії, логіка була проста: керівники «роблять цифри», HR опікується людьми. Ми писали посадові інструкції, будували програми залученості, розробляли плани індивідуального розвитку, розвивали корпоративні цінності. Керівник погоджував або ні. І це приймалося і вважалося достатнім.

Сьогодні я дивлюся на це інакше: ізольованість команд і відстороненість керівництва від багатьох аспектів «життєвого циклу» співробітника, справжніх потреб людей, робить організацію як мінімум крихкою, як максимум – нежиттєздатною в довгостроковій перспективі.

Уявити сьогодні, що питання розвитку, добробуту, мотивації і сенсу в роботі лежать поза сферою відповідальності керівника, просто неможливо.

Лідер ХХІ століття, як я жартую, – це «багаторукий Шива»: і наставник, і опора, й іноді – просто людина, яка слухає. Він відповідає не лише за результати, а й за те, як почувається його команда. В українському контексті останніх років він знає набагато більше про своїх людей, про поточні обставини, ціну кожного рішення, і не лише фінансову.

Сьогодні стає очевидно: найефективніші лідери – ті, хто вміє бути людиною поруч із людьми. «Легким» ззовні і серйозним всередині. Впевненим і водночас вразливим. Вимогливим і водночас гнучким. Це ті прості речі, які формують довіру і допомагають досягати вищих результатів як у команді, так і на індивідуальному рівні. 

Так, роль лідера «редагується» відповідно до вимог часу та обставин. Але справжня трансформація відбувається в моменті, коли лідер припиняє «делегувати» людяність.

Криза як прискорювач змін

Каталізатором змін майже завжди виступають зовнішні обставини. Але зовнішній тиск лише створює умови. Що лідер робить всередині цих умов, це вже його вибір. 

Війна багато в чому примусила лідерів змінитися, а деяких – кардинально обнулити «заводські налаштування», відмовитися від старих управлінських підходів. Ієрархічні рішення виявляються надто повільними, а формальні комунікації і стандартні процеси – надто жорсткими для реальності, яка змінюється щодня.

Що з’являється натомість? Швидкість, експеримент і емпатія.

Готовність прийняти рішення з неповною інформацією або замість трьох рівнів погодження впровадити один, і при цьому отримати гідний результат. Сміливість частіше запускати в роботу «недосконале», але з однією умовою: вдосконалювати в русі.

Але, мабуть, найскладніше – це вчитися глибше бачити людей: як особистість із конкретною ситуацією, настроєм і потребою, яка змінюється щодня. Я бачу, як наші керівники впевнено розвивають цю навичку, і я вважаю її однією з найважливіших інвестицій у команду, культуру і бізнес.

Ми працюємо над тим, аби лідери і співробітники компанії «Сингента» системно зростали – як люди і як професіонали, тому в компанії працює низка лідерських програм, заснованих на новій Leadership Framework. Паралельно активно використовуємо інструменти коучингу – як через зовнішніх провайдерів, так і у щоденній підтримці з боку HR. 

Я переконана: більшість керівників мають великий потенціал всередині – потрібно його просто розкрити.

Культура – це не плакат на стіні

Лідерський стиль формує культуру організації. Цей звʼязок очевидний, але чомусь досі часто вважають, що культуру можна «впровадити» окремою програмою.

Я використовую просту метафору. Якщо батьки забороняють дитині їсти солодке на ніч, а самі потім роблять це на її очах, ніякої довіри не буде. Так само і в організації: якщо цінності декларуються на корпоративному сайті, але не проявляються у щоденних рішеннях лідерів, то це точно не культура. Просто лозунг.   

Коли менеджмент стає «людянішим» – і на реальних прикладах відчуває ефективність підходів, які раніше здавалися зайвими або чужими – відкривається щось важливе. Це той простір, де створюється нова культура.

Культура, яка дає дозвіл експериментувати, помилятися і виходити за межі звичного. І це працює для всіх – і для лідерів, і для тих, хто поки не займає керівних позицій. Іноді такий досвід піднімає людину на новий рівень, а іноді – допомагає зрозуміти, де справді її місце. Обидва результати цінні.

Нова роль HR: від «опікуна» до стратегічного партнера

Було б некоректно говорити про трансформацію лідерів і промовчати про власну. HR теж змінився. Зміна контексту і потреб бізнесу прискорила цю еволюцію. Адже ефективна організація в довгостроковій перспективі неможлива без цього.

Сучасний HR є носієм критичних знань: він розуміє потреби людей і організації, має інструменти і бачить звʼязки, які не завжди очевидні іншим.

Мені близьке порівняння нашої ролі до радника, спаринг-партнера і стратегічного партнера керівництва одночасно.

Але щоб виконувати цю роль, ми мусимо звільнитися від рутини. У компанії «Сингента» автоматизація, цифровізація і self-service переводять типові запити у формати, якими кожен співробітник може користуватися самостійно, без асоційованої людини у відділі персоналу. Тут наведу приклад нашого внутрішнього порталу «Аврора». Це простір, де кожен співробітник може самостійно знайти потрібну інформацію, інструкції та описи HR-процесів, не звертаючись безпосередньо до HR-фахівця. Ми цифровізували ключові кадрові операції – від надання відпусток до погодження роботи у вихідні та святкові дні. Всі рутинні запити до HR надходять через єдину електронну систему, яка дозволяє ефективніше розподіляти навантаження, виявляти типові запити для подальшої автоматизації та скеровувати кожен запит до відповідного експерта.

Все це – про правильне використання часу й експертизи. А також додаткові можливості для співробітників швидко і зручно керувати власними запитами.

Як керівник я свідомо інвестую час своєї команди туди, де ми можемо змінити щось суттєве – у розвиток лідерів, співробітників і відповідальну внутрішню культуру. Решту – автоматизуємо.

Замість висновку

Українські організації, їхні керівники і, власне, всі ми стали на шлях змін – можливо, вимушено і занадто швидко. Але це однозначно правильний шлях.

Ми бачимо, що криза виштовхує на новий рівень, і цей рівень має свою цінність. Між керівниками і командами формується нова якість взаємин – більше відкритості, довіри і відповідальності одне перед одним. Це не дружні стосунки в класичному розумінні, але щось від них тут є. Це саме та «тонка матерія», яку цінує колектив, і який, зі свого боку, ще більше прагне вищих результатів.

Криза об’єднує людей, створюючи унікальні умови і можливості.

І якщо скористатися ними правильно, результати можуть приємно здивувати всіх.

Правила прості: за будь-яких обставин залишатися людиною, бути присутнім і бути чесним. Усе інше – наше спільне подальше набуття досвіду, право на помилку і відповідальність за те, що ми будуємо разом, навіть коли не знаємо, яким буде майбутнє.