«У складні часи команді потрібен лідер, який допомагає тримати напрям», – Інна Бєлянська, голова правління MetLife в Україні про роль керівника в епоху зовнішніх викликів

Голова правління MetLife Ukraine Інна Бєлянська розповідає про лідерство в умовах безперервних криз – від пандемії до повномасштабної війни – та пояснює, як поєднати стійкість, зростання і людяність в одній управлінській моделі.

Останні роки навчили український бізнес працювати в умовах, коли нестабільність є не винятком, а постійним середовищем. Як у такій реальності змінюється роль лідера команди?

У стабільні часи позиція лідера часто асоціюється з розвитком, зростанням та амбіцією. Проте в періоди високої невизначеності вона перетворюється передусім на символ витримки, ясності й здатності не дати команді розсипатися під зовнішнім тиском. У складні часи команді потрібен лідер, який допомагає тримати напрям. Коли компанія живе в умовах війни, енергетичної нестабільності та ринкової турбулентності, люди дивляться на керівника як на точку опори.

Керівник повинен мати відповіді на дуже практичні питання: чи є план, чи визначено пріоритети, чи ведеться чесна розмова про ризики та чи можна працювати далі без відчуття хаосу. Я переконана, що в такі часи команді потрібен лідер, який здатен прямо та відверто показати реальність, ресурси й спланувати наступні кроки.

Саме це створює довіру, а вона в умовах викликів – це виробничий актив, а не додаткова опція.

Ваш шлях на посаді керівниці MetLife в Україні фактично збігся з періодом безперервних викликів. Наскільки цей досвід сформував ваше розуміння ролі лідера?

Безумовно, сформував дуже сильно. Я очолила компанію наприкінці 2020 року – у період, коли бізнес працював у парадигмі коронакризи, з усіма її управлінськими, людськими та операційними викликами. І тільки-но ринок почав поступово виходити з цього стану, почалася повномасштабна війна. Тобто, по суті, весь мій шлях як керівниці MetLife в Україні – це не комфортний цикл розвитку, а послідовне проходження через «барикади».

Але саме в такі періоди і проявляється справжня можливість зрозуміти, на що ти здатен: коли потрібно одночасно тримати команду, зберігати довіру клієнтів і не дати компанії перейти в режим простого самозбереження.

Показово, що за весь цей час компанія не просто втримала позиції, а й посилила їх. Якщо у 2021 році частка MetLife на ринку лайф-страхування становила близько 38%, то у 2025 році — 50%. Для мене це доказ, що навіть у середовищі тривалої нестабільності можна зростати, якщо команда має ясність, внутрішню опору і спільне розуміння, заради чого вона працює.

MetLife в Україні демонструє сильні фінансові результати. Наскільки складно було переходити від логіки стабілізації до логіки зростання, коли зовнішні ризики нікуди не зникають?

Це був виклик. Чимало компаній у складні періоди звикають мислити категорією виживання, що цілком природно. Але в якийсь момент постає питання: ми просто втримуємося чи все ж будуємо майбутнє?

Зростання фінансових показників нашої компанії свідчить про зрілість управлінської позиції. На самому початку війни головною однозначно була безпека людей. Згодом, на етапі втримання системи до неї додалися фокус на завданнях, дисципліна та спрощення процесів. А далі вже йдеться про відповідальне зростання. Ключове тут – саме відповідальність, адже мова не про агресивну експансію за будь-яку ціну, а про вміння масштабувати стійкість.

Роль лідера тут критична, бо команда дуже тонко відчуває, чи справді керівництво бачить горизонт, чи просто намагається «дотягнути» ще один квартал. Моє завдання полягало в тому, щоб цей новий горизонт для людей був не абстракцією, а зрозумілою логікою дій.

Показово, що це зростання має практичний вимір. Наприклад, навесні компанія вийшла зі «Спеціальною Пропозицією 2026» для чинних клієнтів. Ідея була не в тому, щоб просто продати новий продукт, а в тому, щоб дати людям можливість розширити захист у момент, коли запит на безпеку стрімко зростає. Коли компанія навіть у складний період шукає, як посилити цінність для клієнта, – це і є ознакою зрілого розвитку та шлях до зміцнення довіри.

Ви говорите про довіру майже як про окремий вид капіталу. Чому саме зараз вона стає вирішальною?

Тому що в умовах високої невизначеності люди та компанії шукають не лише хороший продукт, а й надійність системи, яка за ним стоїть. На страховому ринку це особливо помітно: клієнт дивиться на спроможність компанії виконати зобов’язання тоді, коли це буде найскладніше.

Довіра формується не рекламними формулами, а послідовною, спокійною та професійною поведінкою. Репутація назовні завжди починається з культури всередині. Якщо в колективі панує хаос, тривога чи взаємне виснаження, це неможливо довго приховувати – воно обовʼязково прорветься у сервіс та клієнтський досвід. Тому лідерство для мене – це значною мірою вміння утримувати внутрішню якість середовища, яка потім перетворюється на зовнішню довіру.

Це індикатор того, що стійкість та якість середовища стають видимим результатом.

Ви часто говорите про культуру турботи. Чому для вас це управлінська, а не лише гуманістична категорія?

Тому що виснажена команда – це прямий ризик для якості рішень, сервісу та фінансового результату. Раніше турботу про людей намагалися протиставити ефективності. Насправді це хибна рамка. Коли люди роками працюють під тиском війни, ментальна стійкість перестає бути приватною темою та стає частиною операційної спроможності компанії.

Культура турботи – це не поблажливість, а зріла система, де людина не залишається наодинці зі своїм виснаженням.

Це можливість вчасно відновлюватися та відкрито говорити про перевантаження.

Де тут проходить межа між емпатією та вимогливістю?

Я не бачу між ними суперечності. Справжня вимогливість без емпатії швидко вироджується в тиск, а емпатія без вимогливості – в управлінську слабкість. Зрілий лідер поєднує обидві речі: він бачить людину, але не знижує планку сенсу та відповідальності. Керівник має не допустити розриву між людяністю та дисципліною – саме ця комбінація дає команді відчуття безпеки.

Що команда найбільше очікує від керівника в моменти пікових навантажень, наприклад, під час енергетичної нестабільності?

Правди, спокою і сенсу. Правди – бо люди швидко зчитують фальш; приховування очевидного лише підвищує рівень тривоги. Спокою – бо емоційний стан лідера масштабується на команду. Сенсу – бо в тривалі періоди нестабільності людям потрібно розуміти, заради чого вони тримають цей темп. Моє правило: називати речі своїми іменами, не драматизувати, але й не знецінювати складність. Це дозволяє зняти зайвий «шум», розставити пріоритети та дати людям відчуття, що ситуація контрольована. Найважливіше управлінське рішення – те, після якого люди можуть нормально виконувати свою роботу.

Головне – не дозволити обставинам поглинути тебе повністю. Важкі часи підступні: вони змушують постійно «гасити пожежі» та звужувати горизонт до найближчої проблеми. Це стратегічна пастка, коли вся управлінська енергія витрачається лише на коротку дистанцію.

Для мене найважливішим було і є втримувати дві площини одночасно: сьогоднішню стійкість і завтрашній розвиток. Якщо ти перестаєш бачити майбутнє – ти вже програєш, навіть якщо формально втримав систему.

Який головний висновок ви сьогодні робите для себе та що б порадили іншим?

Не всі ризики можна передбачити, але лідер завжди може вплинути на три речі: на якість рішень, на тон командної взаємодії та на здатність людей не втратити сенс своєї роботи.

Суть сучасного лідерства – щодня створювати умови, у яких компанія здатна виконати обіцянку клієнту і зберегти людську силу всередині.

ПрАТ «МетЛайф» дата внесення запису до ДРФУ про переоформлення ліцензії –18.06.2024 року.