Виробнича досконалість. Як Lean-трансформація вивела Farmak у світові лідери операційної ефективності

Farmak стала першою вітчизняною компанією, яка отримала престижну міжнародну нагороду за впровадження системи TPM – одного з найвідоміших у світі підходів до управління виробничим обладнанням та підвищення ефективності виробництва. Нагороду присуджує Японський інститут технічного обслуговування підприємств – організація, що формує стандарти виробничої ефективності та оцінює компанії з усього світу. 

Про те, що означає «виробнича досконалість», як цифровізація та штучний інтелект змінюють фармацевтичне виробництво і навіщо під час повномасштабної війни впроваджувати нову систему управління вартістю €5,5 мільйона, – в інтервʼю Forbes BrandVoice із Володимиром Костюком, генеральним директором Farmak.

Шлях до Кіото

Нагорода TPM для більшості – незнайома абревіатура. Що саме оцінювали японські експерти і чому ця відзнака важлива?

Саме в Японії у 1960–1970-х роках відбувалася революція в управлінні виробництвом, відома як філософія Lean. Одним із ключових елементів Lean є TPM – підхід до управління виробничими потужностями, який допомагає забезпечити максимальну ефективність обладнання, мінімізувати простої та залучити працівників до безперервного вдосконалення виробничих процесів. 

Розвитком і поширенням цієї методології займається Японський інститут технічного обслуговування підприємств. Він і присуджує TPM-нагороду, яку в березні 2026-го вперше отримав Farmak.

Що перевіряли японські експерти під час аудиту і що, можливо, вас здивувало в їхній оцінці?

Нас нічого не здивувало, але ми справили враження на самих аудиторів. І ось чому. 

Сертифікація відбувалася дистанційно у два етапи. Влітку 2025-го ми пройшли перший аудит, під час якого японські експерти оцінювали технічний стан обладнання, виробничі показники, зрілість наших процесів, залученість персоналу та ефективність управління виробничими потужностями. Після перевірки вони надали низку рекомендацій для подальшого розвитку.

Саме наша реакція на ці рекомендації і стала тим, що найбільше запам’яталося аудиторам. Зазвичай компанії просто беруть зауваження до роботи. Ми ж після кожної інспекції формували детальний CAPA-план – програму коригувальних і запобіжних заходів, і для кожної рекомендації визначали конкретні кроки, відповідальних осіб і терміни виконання.

Японські експерти зізналися, що вперше бачать настільки структурований підхід до опрацювання результатів аудиту.

Lean-трансформація 

Ви почали впроваджувати Lean у 2020-му з двох пілотних дільниць. Чому не одразу на всьому виробництві?

Тому що такі трансформації неможливо ефективно впровадити одночасно всюди. Будь-які системні зміни спочатку потрібно протестувати і лише потім масштабувати.

У 2020-му ми затвердили програму операційної досконалості OPEX-2025 та залучили міжнародних консультантів із досвідом роботи саме у фармацевтичній галузі. Для нас це було принципово, адже фармацевтичне виробництво має свої особливості: тут необхідно поєднати принципи Lean із надзвичайно високими вимогами до якості, безпеки та регуляторної відповідності.

Ми розпочали з двох пілотних дільниць, відпрацювали підходи, побачили перші результати і переконалися, що команда готова до змін. Після цього почали поступово поширювати практики на інші виробничі майданчики, а згодом – на технічне обслуговування, складську інфраструктуру, транспортну логістику та контроль якості. Сьогодні принципи Lean інтегровані в роботу більшої частини підприємства.

Що змінилося на виробництві за пʼять років? 

Найбільша зміна – в мисленні людей. Я тривалий час працював начальником цеху і добре памʼятаю часи, коли головним показником ефективності була кількість вироблених флаконів за зміну. Зараз працівники розуміють, що таке показник OEE, знають, як усувати простої та втрати, і розуміють, як їхні рішення впливають на результат. 

За пʼять років рівень залученості виробничого персоналу зріс утричі. Співробітники подали понад 8000 ідей щодо покращення процесів, з яких близько 75% уже реалізовано. Сукупний економічний ефект від цих ініціатив перевищив 100 млн грн.

Можете поділитися конкретним прикладом? 

На одній із дільниць оператор звернув увагу, що для очищення продукту достатньо одного вугільного фільтра замість трьох. Ми провели дослідження, підтвердили безпечність такого рішення та впровадили зміни. Результат – близько 300 000 грн економії щороку.

В іншому випадку інженер-технолог запропонував встановити в реакторі додатковий датчик, який вимірює кислотність розчину в режимі реального часу. Це дало змогу скоротити час контролю напівпродукту з 12 до двох годин. Більше не потрібно відбирати проби та нести у лабораторію. 

Ще один приклад стосується роботи з високоактивними речовинами. Раніше працівники використовували два комплекти захисного одягу: спочатку одягали одноразовий стерильний комбінезон, а поверх нього – ще один комплект одноразового захисного одягу. Після аналізу процесу нижній одноразовий комплект замінили на багаторазовий без шкоди для вимог безпеки та якості. Економія склала 120 000 грн на рік.

Ви навели цифру у 8000 ідей від співробітників. Як вам вдалося залучити людей і чи був спротив?

Спротив, звісно, був. Частина співробітників сприймала Lean як додаткове навантаження, тому ми не намагалися переконати теорією, а показували результат на практиці. Крок за кроком співробітники бачили, що їхні ідеї впроваджуються, що вони можуть впливати на організацію роботи, покращувати умови праці й водночас отримувати за це визнання та матеріальну винагороду.

У нас є механік, який лише за один рік подав 40 ідей. Таких людей ми нагороджуємо на щорічному Lean-форумі, і вони стають найкращими амбасадорами культури змін всередині компанії.

Технології та майбутнє 

Як підтримувати стандарти операційної досконалості в умовах війни?

Якщо система працює, вона не залежить від зовнішніх обставин і є частиною щоденної роботи. Звичайно, від початку повномасштабної війни було і є багато викликів. Частина наших співробітників захищає країну в лавах ЗСУ, частина була змушена переїхати. Ми стикалися з перебоями в логістиці, ризиками для інфраструктури. Але саме в такі моменти найбільше проявляється цінність системного підходу, чого ми і навчилися за роки впровадження Lean.

Наступний крок – використання ШІ-технологій? Де вони можуть дати практичний результат?

Ми дивимося на ШІ без зайвого ажіотажу. Для нас це інструмент, який має вирішувати конкретні завдання. Зокрема, наразі вивчаємо можливості компʼютерного зору на виробництві, який може в режимі реального часу контролювати окремі операції та допомагати уникати людських помилок.

Також співробітники тренуються у VR-середовищі на цифрових копіях реального обладнання. Це дає змогу відпрацьовувати складні операції без ризику для виробництва.

Крім того, ми створюємо єдиний центр моніторингу підприємства, де в режимі реального часу буде видно ключові виробничі показники, стан обладнання та систем безпеки. Це допоможе швидше помічати відхилення й оперативніше ухвалювати рішення.

Що змінилося в компанії після переходу на сучасну систему управління SAP S/4HANA? Які переваги вона дає?

Попередня система – SAP R/3 – працювала в компанії з 2012 року. За цей час ми постійно її розвивали, додавали нові функції, інтегрували інші рішення. У результаті архітектура ставала дедалі складнішою, дорожчою в підтримці та менш гнучкою.

До переходу на нову – SAP S/4HANA – ми готувалися майже два роки, інвестиції у проєкт склали €5,5 млн.

Команда з близько 20 фахівців Farmak разом із консультантами переглянула ключові бізнес-процеси компанії, і з 1 січня цього року ми повністю перейшли на нову платформу. 

Перші місяці були непростими. Співробітники звикали до нових інструментів, а частину звітності та аналітики ми ще поступово відновлюємо. Але головне – ми отримали сучасну платформу з набагато більшими можливостями, і тепер наше завдання – нарощувати новий функціонал.

Яким ви бачите Farmak стратегічно? 

Через пʼять років я бачу Farmak ще більш помітним гравцем на міжнародній арені. Сьогодні ми експортуємо продукцію до понад 60 країн світу, зокрема до 17 країн Європейського Союзу, і плануємо й надалі посилювати свою присутність на зовнішніх ринках.

Одним із ключових напрямів залишається розвиток інновацій. Якщо ще п’ять років тому ми інвестували в дослідження та розробку близько 4–4,5% виручки, то сьогодні цей показник зріс майже удвічі – до 8–9%. Ми робимо ставку на складні, високотехнологічні препарати, які мають потенціал успішно конкурувати на глобальних ринках. Для цього розширюємо наукову інфраструктуру та розглядаємо можливості розвитку R&D-потужностей за межами України.

Водночас ми продовжимо інвестувати у виробничу досконалість. Наступним етапом стане програма OPEX-2030, яка передбачатиме ще більшу цифровізацію, автоматизацію та використання даних для управління бізнесом.