YASNO про лавмарки: Як COMFY спрощує вибір для клієнта

Forbes BrandVoice разом з YASNO розбираються, як українські бренди стають лавмарками.

COMFY – найбільший за обсягами виручки омніканальний ритейлер побутової техніки та електроніки в Україні. Компанія є лідером за ефективністю в галузі й продає у двічі більше за найближчих прямих конкурентів або маркетплейс. Станом на середину вересня у мережі COMFY 93 магазини, а сайт Comfy.ua стабільно входить до Топ-5 найбільших онлайн-гравців українського ринку.

З початку війни через окупацію та руйнування, завдані ворогом, мережа COMFY втратила 10 магазинів та активи на суму понад 130 млн грн. Проте змогла швидко відновити всі процеси, а також магазини в Бучі, Харкові, Одесі та Покровську поблизу фронту, і відкрити 15 нових магазинів. У планах мережі – запустити ще 10 нових магазинів COMFY до кінця року.

Підсумовуємо головні тези розмови. Інтерв’ю скорочено та відредаговано для ясності

Сергій Коваленко: Через які цифри ти стежиш за показником любові до COMFY? 

Ігор Хижняк: Для нас важливо, як клієнти оцінюють COMFY. Ми постійно досліджуємо їхнє ставлення. Двічі на рік ми проводимо дослідження здоровʼя бренду, де серед інших є показник Top of Mind. І останнє дослідження показало, що 95% українців знають бренд COMFY, 70% згадують нас серед двох-трьох можливих мереж, де вони купляють побутову техніку та електроніку.

25% українців називають COMFY першою мережею, де вони купили б мультиварку, якщо б вирішили приготувати для родини рагу. І для нас Top of Mind – це, мабуть, головний показник. COMFY – бренд, який українці згадують першим, якщо хочуть купити техніку чи електроніку. 

Ми також вимірюємо NPS та SCI як показники якості обслуговування клієнтів. Для мене важливо робити чесний NPS. Є транзакційний індекс підтримки: коли ми опитуємо клієнтів після покупки, чи будуть вони рекомендувати нас. А також загальний, коли ми опитуємо всіх українців. Серед покупців у нас дуже високий NPS, 75%, усі задоволені. Але для команди важливіший загальний NPS, коли ми спілкуємося і з тими клієнтами, які не зробили покупку в COMFY. Загальний NPS у нас 65%, і це теж доволі висока цифра.

Ти кажеш, що у вас найбільші продажі з квадратного метру, при цьому площа магазинів менша, а виручка більша. За рахунок чого ви це робите? 

Ефективність є одним з ключових принципів роботи COMFY. Раніше магазини побутової техніки та електроніки були великими. Наприклад, у COMFY середня площа магазину була 1700 кв. м, а були й площею 2200–2300 кв. м. У стабільні, більш передбачувані часи ми планували розвиток на багато років уперед, планували відкривати магазини площею 5000 кв. м, щоб конкурувати з таким міжнародними гравцями, як MediaMarkt. Однак з часом ми зрозуміли, що світ змінився і такий формат не відповідає потребам клієнтів. Люди не хочуть витрачати час на пошук товару у величезному магазині.

Ми розробили новий формат магазинів, який дозволяє на меншій площі пропонувати більш широкий асортимент товарів і якісніший сервіс для клієнтів. Такий формат дозволяє COMFY заощаджувати кошти на оренді, логістиці та складуванні товарів. Ці кошти компанія може вкладати в сервіс для клієнтів.

Але головне – ми спростили вибір для клієнта. Візьмемо, наприклад, холодильники. Раніше в одному магазині їх було 50 SKU, і клієнтам було складно обрати, який саме їм потрібен. Ми зробили велику аналітичну роботу і залишили з тих 50 тільки 20–25 SKU. У кожному сегменті виділили ключові позиції в різних класах, щоб спростити вибір і полегшити життя клієнтам. На сайті й у додатку COMFY можна знайти понад 100 000 різних товарів. Клієнти оцінюють нас як спеціалістів, тому ми повинні мати все, що вони можуть захотіти.

Зараз у нас три базових формати магазинів, які залежать від місцезнаходження, кількості населення навколо і доступної площі. Є формат торгового залу площею 500 кв. м, понад 500 кв. м і менше, ніж 500 кв. м. У малих містах, де ефективність не дозволяє нам відкрити 500 кв. м, ми зараз експериментуємо з форматом торговельного залу площею 300 кв. м.

Сьогодні у COMFY 92 фізичних магазини. Ми відновили експансію минулого року. Було відкрито два нових магазини на місці «Фокстроту» в Києві та Броварах, а також відновлено магазин у Бучі, який був розграбований. Особливим випробуванням для COMFY стала трагедія в Кременчузі, де ворожа ракета влучила в магазин компанії. Унаслідок обстрілу загинули 22 людей, серед яких 12 наших співробітників

Як краще зрозуміти клієнта, коли ти не в магазині, а в офісі працюєш?

У нас є проєкт «Офіс у магазині». Раз на рік ми вибираємо одну локацію, і всі співробітники магазину йдуть відпочивати, а ми, співробітники офісу, займаємо всі позиції в магазині. Я стаю директором магазину, фінансовий директор – товарознавцем, головний бухгалтер працює на касі. Так ми займаємо всі позиції в магазині. Я рекомендую всім співробітникам і всім компаніями хоча б раз пережити клієнтський досвід у магазині. Зробити повернення, оформити покупку, зрозуміти все на собі.

Як співвідносяться офлайн- і онлайн-продажі COMFY?

Наразі онлайн-продажі COMFY становлять 31–32% від загального виторгу. Це нормальна цифра для омніканальної компанії. Онлайн-продажі зростають, але мають межу. Ми вивчаємо досвід і Сполучених Штатів, і Великої Британії, і Південної Кореї, щоб зрозуміти, що нас може чекати в майбутньому. Наприклад, у США онлайн- продажі за 10 років сягнули 52%, але потім знизилися до 46–48%. В Україні COMFY працює в омніканальній бізнес-моделі. Ця модель є найкращою для сьогодення і має перспективу, коли ти контролюєш більшість кращих локацій у країні, коли ти диджиталізований, маєш зручний сайт і потужний застосунок, можна купувати онлайн, можна офлайн. Це дуже актуально, адже ми спостерігаємо зростання ROPO-поведінки клієнтів (Research Online, Purchase Offline), тобто коли люди досліджують товар онлайн і потім купують його офлайн. Ця цифра у нас досягає 80%.

Тобто ти хочеш сказати, що COMFY вважає себе найкращим спеціалістом з вибору побутової техніки й електроніки, і ти кажеш мені як клієнту, що я зроблю за тебе вибір у кожному сегменті і це буде найкращий вибір? Але звідки я знаю, що ти не промотуєш мені товар, на якому в тебе просто більша маржа? 

По-перше, я не роблю вибір за тебе. Це точно не про COMFY. По-друге, мені здається, що часи, коли ритейлери маніпулювали клієнтами, використовуючи рейтинги товарів, давно минули. Такі бізнес-моделі більше не працюють, тому що клієнти вже давно не дурні. Вони можуть швидко порівняти товари в інтернеті й знайти найкращу пропозицію. Наприклад, якщо 80% клієнтів шукають кавоварку в інтернеті і їм говорять, що конкретна модель краще, тому що у неї висока оцінка, вони, швидше за все, підозрюватимуть, що це просто маркетинговий хід. Зрештою, клієнти хочуть самостійно робити вибір. Вони хочуть знати, що купують, і вони хочуть бути впевнені, що отримують найкращу пропозицію. І ми в цьому допомагаємо, бо самі зробили цей аналіз як клієнти. 

Як COMFY змінила ставлення до клієнтів і роль продавців-консультантів? 

Кілька років тому ми провели дослідження, щоб зрозуміти, що клієнтам не подобається в сервісі. Це був великий сервіс-дизайн-проєкт, щоб розібрати шлях покупця. Виявилося, що клієнти дратуються від навʼязливого сервісу, коли їм постійно пропонують допомогу, навіть якщо вони її не просять. У COMFY раніше було жорстким стандартом, що продавці мали по скрипту в 10 кроків виявляти потреби клієнта, пропонувати йому всі можливі товари або послуги й завершити угоду. Таємні покупці постійно перевіряли консультантів по цих скриптах. Але цей підхід був навʼязливим і часто викликав роздратування у клієнтів. 

Ми зрозуміли, що це не працює. Люди хочуть відчувати себе комфортно і не відчувати тиску. Вони хочуть, щоб продавці бачили в них людей, а не просто клієнтів, яким потрібно продати товар. Ми вирішили це змінити, бо як ми можемо попросити нашого співробітника зробити клієнта щасливим, якщо ти сам заганяєш його у жорсткі рамки стандартів? 

У 2017 році ми провели символічну акцію – взяли великий чан і на березі Дніпра спалили стандарти роботи продавця з покупцем. Ми сказали співробітникам: ми хочемо, щоб ви бачили в покупці людину, а не того, кому треба щось напарити. Щоби в жінці, яка прийшла купити смартфон, ви побачили молоду маму, якій потрібен смартфон з якісною камерою, аби зафіксувати перші кроки життя її немовляти. Або чоловіка, який купує подарунок для батьків. 

Але щоб продавець дійсно міг побачити в покупці людину, до нього всередині компанії також має бути ставлення як до людини. Для цього ми запустили проєкт «Ми за тебе». Цей проєкт стосується як покупців, так і співробітників, і він про культуру обслуговування клієнтів та культуру взаємодії всередині команди. І точно не про навʼязування клієнтам зайвих послуг. Наприклад, якщо клієнт хоче купити телефон, йому не пропонують обовʼязкову страховку або доставку.

«Ми за тебе» – це і про співробітників COMFY, де ми маємо піклуватися про їхнє здоровʼя і комфорт. Наприклад, кілька років тому під час пікового сезону в наших магазинах працювали масажисти, щоб співробітники могли відпочити та відновити сили.

Тобто зараз у тебе в магазинах анархія, кожен робить те, що йому заманенться, не має стандартів обслуговування і можна працювати як хочеться? У вас приблизно 2000 людей працює в магазинах, як ти як генеральний директор впроваджуєш цю ідею? 

Спочатку до нас прийшло розуміння, що треба змінюватися. Так не можна далі жити, це не про майбутнє. Ми змінили модель наших стосунків із клієнтом. І, звісно, наступним кроком ми мали змінити профіль співробітника роздрібу. Коли ми зрозуміли, яким має бути цей профіль, нам довелося звільнити, мені здається, половину мережі. Не за один день, звісно, крок за кроком. Бо були люди, заточені на стару навʼязливу модель продажів, і вони не змогли б переналаштуватися. 

Коли я тільки прийшов працювати в COMFY, то дуже дивувався, коли говорили, що хтось є людиною COMFY, а хтось – ні. Сьогодні після багатьох років у компанії та таких трансформацій я гордо говорю про COMFY people. Це була велика робота, коли ми описували новий профіль, розуміли, хто ці люди, як їх таких шукати. І сьогодні в нас у COMFY працює дуже мало людей з інших мереж. Бо вони не COMFY people, бо вони ще працюють у тій старій парадигмі щодо обслуговування клієнта. У наймі персоналу ми сьогодні здебільшого орієнтовані на ресторани, на барбершопи, на ті поодинокі мережі, де є справжній сервіс для клієнта. 

Чи у людей є привʼязка заробітної плати або доходу від персональних продажів?

Звісно, є система мотивації, але вона не привʼязана до кількості проданих товарів. Я не хочу, щоб люди були навʼязливими та продавали те, що не потрібно клієнту. У нас є KPI, але він не є основним критерієм оцінки роботи співробітників. Основний критерій – це задоволення, відповідати вимогам клієнта.

За якими показниками ви бачите, що це COMFY people, або це не COMFY people, чи це на вході обирається?

Звичайно, це комплекс критеріїв. На співбесіді я особисто ставлю багато запитань, але головне – це відчуття. Зазвичай за 10 хвилин я розумію, чи варто продовжувати співбесіду. Я завжди кажу, що співбесіда – це лише 50 на 50. Або людина підійде, або не підійде. Це природні речі. Або в людини є внутрішня емпатія, сервісність, або цього немає. За кілька запитань я розумію, чи готова людина служити клієнтам і компанії. А далі є стандартні критерії оцінки співробітників: NPS та CSI, які ми вимірюємо в кожній точці контактів з клієнтом. 

Який шанс у співробітника до тебе достукатися, що я думаю, що тут треба щось змінити? 

Я завжди говорю, що відповіді на всі питання знаходяться в магазині. Тому завжди спілкуюсь з клієнтами та співробітниками, щоб дізнатися їхню думку. Я сам дуже люблю спілкуватися з клієнтами. В мене, як і у будь-якого співробітника, є внутрішній месенджер, і мені пишуть про все, що людей цікавить, що їм болить. 

Я також раз на місяць у внутрішній корпоративній соцмережі проводжу ефір на всю компанію, де відповідаю на всі запитання. В нас також є окремий канал «Пісочниця ідей», де люди можуть пропонувати ідеї щодо поліпшення наших процесів. Ми вважаємо, що це дуже корисно, тому заохочуємо всіх до участі. Вони кожен день спілкуються з покупцями, вони бачать усі процеси, бачать, де може бути факап і де можна зробити краще.

Як зараз ви будуєте відносини з клієнтами?

Ми постійно вдосконалюємо наші процеси та сервіси, насамперед післяпродажний сервіс. Це важливо, щоб клієнти залишалися задоволеними та продовжували купувати у нас. Ми постійно отримуємо відгуки від клієнтів, мені пишуть багато у Facebook. Це дуже добре, хоча, звичайно, рідко пишуть про хороше. Якщо нам кілька разів пишуть про одну й ту саму проблему, це означає, що процес недосконалий. Ми виправляємо процес, і клієнти стають щасливішими, і продавці також стають щасливішими. 

Ми постійно працюємо над тим, щоб зробити післяпродажний сервіс зручнішим для клієнтів. Наприклад, якщо ви живете в місті, де немає сервісного центру, ми самостійно заберемо вашу техніку, відремонтуємо і привеземо назад. І у великому місті, якщо ви нас попросите зробити це, то ми вдіємо так само. Ця лояльність відповідає ДНК COMFY, тому що ми працюємо з людьми і для людей. Це не тому, що ми просто заграємо з клієнтом, це про ефективність і про бізнес. Тому в нас співробітники різного рівня в контакт-центрі мають бюджет і можуть приймати персональні рішення, щоб допомогти клієнту в нестандартних ситуаціях. Дослідження поведінки клієнтів, які стикнулися з нашою лояльністю, показало, що такі клієнти залишаються з нами довше та купують у 2,5 раза більше за звичайного клієнта. 

Як можна описати бренд COMFY у цифрах з точки зору клієнтів? 

З брендом COMFY хоча б раз у житті контактувало 25 млн українських домогосподарств. Тобто були у нас в магазині, на сайті або в застосунку. Щороку ми маємо 2,5 млн унікальних покупців, які повертаються до нас 3,5 раза за рік. Багато це чи мало? 10 років тому було менше двох покупок на рік. Ціль, яку ми бачимо з частоти повернень, – шість на рік. 

Чому ви вирішили додати в свій асортимент іграшки, зокрема LEGO?

Якщо у нас зараз 3,5 покупки на рік, а ми хочемо шість, то ми шукаємо категорії товарів, які зможемо вважати супутніми до потреб клієнта. Ми не йдемо в широкий маркетплейс, але обираємо якісь категорії, які клієнту буде зручно у нас купувати, замовляти, зручно у нас їх отримувати. Ми також вважаємо, що іграшки є супутнім товаром до побутової техніки й електроніки, яку ми продаємо. Коли клієнт приходить до нас за новою пральною машиною, він може також купити не лише пральний порошок, а й іграшку для своєї дитини. 

Але ситуація на цьому ринку гірша, ніж на ринку побутової техніки й електроніки, бо багато сірого і чорного товару. Наприклад, дитячі коляски повністю «чорні». Якщо ти завозиш їх по-білому, ти просто нікому їх не продаси, бо в тебе + 30% різниця до ринкової ціни. 

Тому ми вибрали в цій категорії те, з чим можемо працювати в білу. LEGO, звичайно, офіційний. 

Розкажи, а хто не любить COMFY? Вас хейтять? 

Зі свіжого досвіду… Нас ненавидили гомофоби, адже COMFY підтримав місяць гордості в червні. Цього року ми стали першою великою компанією в Україні, яка це зробила, а потім за нами пішли інші бренди. Ми це зробили від серця, але нам потім таке «прилетіло». Мені в особисті писали, що ми «розбещуємо» людей. Але таких людей було небагато, і позитиву ми отримали в тисячу разів більше. 

Це вплинуло на продажі? 

Так, реальні продажі зросли. Хейт розповсюдився швидко, але на продажі це не вплинуло. Точно вплинуло на знання бренду. Збільшився Top of Mind. І пірамідка успішності бренду стала ще більш правильною. 

COMFY для мене, для всіх нас та, впевнений, для наших клієнтів також – про про сміливість в ухваленні рішень, сміливість у комунікаціях. Хтось вважав це рішення, можливо, важким, ризикованим, комусь треба було багато думати. Мені команда маркетингу написала в месенджер: «Ігор, як ти дивишся, якщо ми таке зробимо?». Я поставив їм серденько у відповідь, і полетіли. Ось такі сміливі рішення приводять до бізнес-результату.

Багато хто каже, що реклама COMFY дуже нестандартна і трохи крейзі. Вона працює? 

Звичайно, працює, бо якщо ти подивишся рекламний блок з 10 роликів, то COMFY серед них точно запамʼятаєш. А щодо крейзі… Хто з нас нормальний до кінця? Ми всі трохи крейзі. Ми ж з України. Ми можемо бути поважними панами, а можемо бути дітлахами, які дуріють і радіють. Саме такий бренд COMFY. І наш стиль, наша сміливість, наша креативність у рекламі – це прямо мій окремий привід для гордості. 

Наш помаранчевий герой Пуш, якого ви можете зустріти в наших магазинах і в нашій рекламі, – це окрема історія про адаптивність. Він не просто дарує радість і щастя від покупки, він адаптивний і може бути людинкою в магазині чи в рекламі, може бути чашкою, може бути чайником… Він символізує адаптивність нашого бізнесу до вимог сьогодення, до нових вимог клієнта, до нових вимог ринку. Сьогодні ти один, завтра ти вже інший. Ти чуєш, відчуваєш, адаптуєшся і стаєш іншим.