Бути технологічним партнером: як комунікаційно-рекламна компанія Razom Group впроваджує ШІ, трансформує структуру та цінності 

Razom Group – українська комунікаційно-рекламна група. У її клієнтському портфелі – 40% міжнародних компаній , зокрема JDE, Unilever, Abbott, Kusum, а також провідні гравці домашнього ринку Uklon, Vitmark та інші. Попри повномасштабну війну, компанія зберегла до 85% команди, відновила довоєнну чисельність ще в 2023 році та забезпечує стабільне щорічне зростання. 

У 2024–2025 роках компанія провела стратегічне перезавантаження: створила нову управлінську архітектуру, централізувала ключові процеси та запровадила нові C-level ролі. Цей підхід дозволив бізнесу перейти від реактивної до проактивної моделі: замість відповідей на бриф формувати гіпотези, що рухають ринок.

Головна мета трансформації – стати технологічним партнером №1 для бізнесу на комунікаційно-рекламному ринку. Нині компанія масштабується без значного розширення штату й показує 15–30% зростання щороку. 

Forbes BrandVoice поспілкувався з CEO Арманом Маткуловим, Chief Transformation Officer (CTO) Мілою Крутченко та Chief Investment Officer (CIO) Анною Братко про нову управлінську модель, команду, технології та стратегічну мету компанії на найближчі роки. 

Razom Group сьогодні: структура, масштаб та позиціонування

Якими трьома ключовими словами ви б охарактеризували Razom Group у 2025 році?

CEO Razom Group Арман Маткулов: Архітектура, трансформація та гнучкість. Ми вже не просто реагуємо на запити клієнтів, а проактивно думаємо, що їм потрібно завтра. Це вимагає повного перегляду підходів: від класичної моделі, коли агенція чекає на бриф, до системного передбачення потреб.

Скільки агентств і юнітів входить до складу Razom Group? Які функції виконує кожен із них?

А.М.: У Razom Group є три фронтальні агентства – Initiative, UM та Havas Media. Це агентства прямої взаємодії з клієнтами. Додатково маємо п’ять спеціалізованих юнітів. 

MadLab відповідає за аналітичні рішення та економічне прогнозування. More спеціалізується на рекламних кампаніях з оплатою за результат і забезпечує вимірювану ефективність у цифровому середовищі. Cameo створює спеціальні проєкти в різних каналах: цифрових медіа, на телебаченні, у кіберспорті, на радіо та в зовнішній рекламі.

PR-юніт – новостворений напрям, який працює з іміджем брендів у публічному просторі. AICon – юніт, що створює контент за допомогою ШІ. Його мета – масштабування з одного креативу в десятки форматів для різних аудиторій.

Як ви синхронізуєте роботу юнітів – від Havas Media до AICon?

А.М.: Ми працюємо за моделлю екосистеми. Кожен юніт має свою спеціалізацію, але в результаті всі обʼєднуються навколо задач клієнта. Наприклад, AICon може створити десятки форматів креативу, які команда More потім адаптує під певні цілі. У центрі – запит бізнесу, навколо нього – команда, що об’єднує інструменти, канали і технології.

Скільки співробітників працює в Razom Group? Яка динаміка зростання команди?

А.М.: Станом на липень 2025-го в нас працюють 243 людини. Це майже такий самий рівень, як у 2021-му, тоді було близько 250. Попри війну, ми зберегли 80–85% штату. У 2023-му відновили повну чисельність і відтоді ростемо щороку на 15–30%. 

Яка частка міжнародних брендів у портфелі Razom Group?

А.М.: Міжнародні клієнти займають близько 40% портфеля. Ми працюємо з великими компаніями, зокрема JDE, Unilever, Abbott, Kusum та іншими. Серед українських – Uklon, Vitmark та інші. У складі групи – понад 50 клієнтів із загальним білінгом понад $50 млн, який вони нам довіряють. Проте для нас не має значення, чи клієнт міжнародний, чи локальний, ми дотримуємось однакових стандартів сервісу.

Які зміни на українському медіаринку за останні три роки ви вважаєте найглибшими?

CIO Анна Братко: Українізація, диджиталізація і ШІ. Повномасштабна війна запустила масштабну українізацію контенту: як у мові, так і в сенсах. Повна відмова від російських продуктів спричинила ренесанс українського: з’явилися нові шоу, канали, селебріті та лідери думок.

Змінився й запит аудиторії: після піку новинного інтересу в 2022-му фокус змістився на культурний і лайфстайл-контент – особливо за участю українських діячів, митців і спортсменів. Спортивні події – Олімпіада, Євро, ЧС, бої Усика – сприймаються як спільні досягнення країни.

Посилюється диджиталізація: автоматизований підхід до закупівлі реклами вже застосовується навіть у зовнішній рекламі, а онлайн-телебачення (OTT-телебачення – сервіси, як-от Netflix або Megogo, що працюють через інтернет) стало постійною частиною медіапланів. Стрімко зростає й сегмент ШІ-контенту – з’являються спеціалізовані агенції, а Effie Awards у 2024 році ввели окрему категорію «Штучний інтелект».

Які запити клієнтів стали основними в 2025 році?

А.Б.: У 2025-му ключові запити клієнтів зводяться до трьох напрямів. По-перше, боротьба за увагу користувача через персоналізовані меседжі: вузьке таргетування, релевантні платформи та інфлюенсери, стратегія просування в TikTok і YouTube. По-друге, e-commerce-орієнтовані стратегії, де мета – не просто впізнаваність, а конкретні продажі. По-третє, вихід на ринки країн СНД (Казахстан, Узбекистан, Вірменія тощо), де Київ став хабом для українських і міжнародних рекламодавців. Ми працюємо на семи зарубіжних ринках, оптимізуючи комунікацію та адаптацію під кожен із них.

Внутрішня трансформація: нова структура та цінності 

Що стало тригером для запуску трансформації Razom Group?

А.М.: Кількість цифрових інструментів і рішень зросла настільки, що клієнтам стало складно орієнтуватися в цьому полі. Їм потрібен не просто медіапартнер, а архітектор – той, хто об’єднає медіа, перформанс, PR, ШІ та інші компоненти в єдину систему. 

Саме це стало поштовхом для оновлення управлінської структури, запуску нових юнітів і зміни фокуса – від реактивної до проактивної моделі.

Які функції та рішення лягли в основу нової управлінської структури?

А.М.: Клієнти очікують складних і швидких рішень. Щоб відповідати цим очікуванням, ми централізували закупівлі медіа, змінили логіку планування і створили ключові ролі: Chief Transformation Officer, Chief Investment Officer, а також посилили напрямок перформансу. Тепер це не просто набір функцій – це скоординована система рішень.

Чому обрали принцип внутрішньої ротації?

А.М.: Ми не шукали людей з ринку, бо в нас є сильна команда. Я сам колись прийшов у медіабізнес зі стартової позиції, тому добре знаю, що зростання зсередини – реальне. Міла Крутченко, диджитал-стратег із глибоким розумінням ринку, стала Chief Transformation Officer.

Анна Братко, яка раніше очолювала агентство UM, – Chief Investment Officer. Обидві добре знають потреби клієнтів і мають чітке бачення майбутнього групи.

Міло, як ви сприйняли нову роль?

CTO Міла Крутченко: Це виклик, але й велика можливість. У Razom я завжди відчувала, що можна ініціювати зміни, і це цінують. Зараз я працюю над тим, щоб зробити трансформацію органічною.

Ми впровадили систему ШІ-чемпіонів, які всередині кожного юніта відповідають за адаптацію змін. Це дозволяє знизити опір і забезпечити краще впровадження нових підходів у командах.

Як цінності We Dream, We Dare, We Careвтілюються у щоденних рішеннях, наведіть приклади, будь ласка? 

А.М.: We Dream – про амбітні цілі, народжені з мрій. Ми віримо в технології, які змінюють бізнес, і саме тому запускаємо юніти на кшталт AICon чи Medlab – не за трендом, а на випередження потреб клієнтів.

We Dare – про сміливість пропонувати гіпотези замість реагування. Ми приходимо з рішеннями, які можуть викликати дискусію і принести прорив. 

We Care – це про людей. Ми інвестуємо в команди, навчаємо працювати з ШІ, аби вони не просто адаптувалися, а зростали. 

Як трансформація вплинула на роботу з клієнтами?

М.К.: Ми стали швидшими в ухваленні рішень і точнішими в аналізі. Наприклад, на старті кампанії ми закладаємо кілька сценаріїв і заздалегідь готуємо адаптивні стратегії. Якщо щось іде не так, одразу перемикаємось. Це знижує ризики для клієнта й підвищує ефективність кампаній.

Роботу починаємо з аналізу ринку і прогнозування: як поводяться конкуренти, що зміниться за різних умов. Після запуску йде етап оптимізації: змінюємо креативи, бюджети, інструменти – залежно від того, що показують дані.

Як ви оцінюватимете ефективність трансформації? За якими метриками?

М.К.: Ми щоквартально заміряємо, скільки часу команди витрачають на різні процеси. Це дозволяє побачити, де ми можемо автоматизувати чи оптимізувати роботу. Наша мета – зменшити рутину й перефокусувати зусилля на плануванні, аналізі та сервісі.

А.М.: Моя метрика – зростання виручки без аналогічного підвищення витрат. Якщо ми масштабуємося і при цьому не збільшуємо команду, отже, трансформація працює. А ще – нові клієнти, збереження старих і позиціонування на ринку як сучасної, технологічної групи.

Технології, ШІ та бачення майбутнього

Які технології ви запровадили в Razom Group у 2024–2025 роках? 

М.К.: У 2024–2025 роках ми зробили акцент не лише на впровадженні нових технологій, а й на зміні мислення всередині команди. Сьогодні інновації з’являються настільки стрімко, що вранці можна прокинутися вже в іншій реальності, де ШІ-рішення вимагають перебудови бізнес-моделей. 

Приклад такого підходу – юніт AICon, що працює з вісьмома ШІ-платформами й покриває повний цикл роботи з контентом: від заповнення брифу до готового продукту. Це дозволяє скорочувати час виробництва, підвищувати якість і надавати клієнтам адаптовані рішення, які відповідають динаміці ринку.

Яку роль відіграє ШІ у трансформації Razom Group?

М.К.: Ми використовуємо його для автоматизованої генерації контенту, адаптацій під різні канали, аналізу ефективності. Це дає змогу команді фокусуватись на стратегічних задачах. Проте важливо – ми не робимо ставку лише на технологію. Ми поєднуємо ШІ з людською експертизою, щоб досягати кращих результатів.

Які саме процеси були автоматизовані першими і чому?

М.К.: Ми стартували з автоматизації рутинних завдань, у яких є повторювані дії та чіткий алгоритм. Йдеться про різні етапи ресерчу – збирання базової інформації, попередній аналіз категорій і поведінки аудиторії. Ці завдачі не приносять задоволення співробітникам, але забирають багато часу. Ми вивільнили ресурс і переорієнтували його на більш креативну роботу. 

Скільки часу займає створення інстант-контентув AICon порівняно з класичним продакшеном?

М.К.: Контент, на створення якого раніше йшло до двох місяців, команда AICon виробляє менш ніж за два тижні. Так клієнти отримують результат значно швидше, зберігаючи якість.

Які саме інструменти або системи ви використовуєте, щоб ухвалювати рішення на основі даних?

М.К.: Ми створили SaaS-рішення, що консолідує дані з диджитал-кампаній, обробляє їх на внутрішньому сервері й дозволяє крос-канальне планування через єдиний вебінтерфейс. Система формує автоматизовані звіти, надає бенчмарки та допомагає планувати охоплення на частотах. 

Чи можете навести приклад кейсу, де завдяки аналітиці ви змінили медіастратегію – і це дало відчутний результат?

М.К.: Наприклад, ми планували кампанію на шість тижнів із чіткими KPI щодо продажу. На третьому тижні клієнт повідомив, що продукт уже розкуплено. Замість того, щоб знімати кампанію, ми швидко адаптували креативи – переключили аудиторію. 

Раніше це було майже неможливо, але зараз із допомогою ШІ – питання кількох днів. У результаті ми зберегли розігріту аудиторію та виконали квартальний план продажів за 6–8 тижнів.

Як ви бачите розвиток Razom Group у найближчі три роки?

А.М.: Razom Group ми будуємо не як агентство, а як гнучку бізнес-систему, що веде комунікації від гіпотези до продажів. У 2025-му зростемо на 15% без збільшення штату завдяки архітектурній перебудові, автоматизації та ШІ. За три роки плануємо подвоїти бізнес: вийти на міжнародні ринки, розвинути e-commerce, технологічний консалтинг і SaaS, масштабувати нашу модель зростання як експортний сервіс. Щороку рости на 25–30% допоможе не кількість людей, а структура – рішення ухвалює екосистема ШІ, аналітики та креативу.