L’Oréal – масштабний міжнародний бізнес із понад 100-річною історією. За даними внутрішнього звіту компанії, оборот «Лореаль Україна» у 2025 році перевищив показник у 6,5 млрд грн, демонструючи зростання до минулого року +15%
L’Oréal працює з десятками напрямів і має команди в усьому світі. Щоб залишатися ефективною, компанія постійно розвивається та впроваджує інновації. Цьогоріч українська команда пройшла п’ять масштабних трансформацій – у фінансах, маркетингу, роботі з персоналом, управлінні даними, а також змінила операційну модель «Люкс» дивізіону. Про вплив цих змін на результати компанії та внутрішню культуру – в матеріалі Forbes BrandVoice.
Філософія змін
Вже майже 10 років у компанії діє особливий стиль мислення – Simplicity. Це підхід, що передбачає відкидання всього, що гальмує роботу, знижує швидкість і не створює цінності для бізнесу. «Йдеться про неефективні зустрічі, складні процеси та надмірну бюрократію», – каже Михайло Шостак, Business Development Director «L’Oréal Україна».
Михайло Шостак, Business Development Director «L’Oréal Україна»
У 2016-му концепцію Simplicity 1.0 компанія впроваджувала насамперед для лідерів команд. Вона означала зміну управлінського мислення – відповідальність керівника не лише за результат, а й за простоту шляху до нього. У межах Simplicity 2.0 компанія зосередилася на трьох ключових аспектах.
По-перше, був проведений аудит усіх зустрічей та переформатовано до 30% зустрічей, які, за результатами внутрішніх досліджень, не приносили відчутної користі.
По-друге, компанія посилила фокус на психологічній безпеці співробітників, створивши середовище, у якому люди можуть відкрито висловлювати думки без страху осуду.
По-третє, було запущено масштабну автоматизацію – співробітники отримали сучасні інструменти для спрощення рутинних завдань і вивільнення часу для більш важливої роботи.
«Про всі ці зміни ми комунікували через внутрішні платформи, що дало змогу працівникам чітко зрозуміти мету програми і власну роль у ній», – додає Михайло Шостак.
Прогрес Simplicity 2.0 у компанії вимірюють через регулярні опитування, у межах яких співробітники відповідають на 15 запитань. Вони оцінюють рівень обізнаності, прийняття змін та їхній реальний вплив на роботу.
Михайло Шостак, Business Development Director, та Вікторія Барилович, Learning & Development Specialist
Згідно з результатами опитування, «L’Oréal Україна» стала лідером серед європейських підрозділів за впровадженням Simplicity 2.0.
«Наші оцінки часто сягають 75–80%, тоді як в інших країнах вони значно нижчі», – резюмує Михайло Шостак. І продовжує: Simplicity – це безперервний процес: компанія постійно переглядає практики й адаптується до нових бізнес-викликів та потреб людей. «Великий фокус наступного етапу програми буде пов’язаний зі штучним інтелектом», – говорить Михайло Шостак.
ШІ зможе взяти на себе частину рутинних операцій і аналітики, а співробітники отримають ще більше можливостей працювати ефективніше.
Михайло Шостак Business Development Director «L’Oréal Україна»
Єдина платформа для HR-процесів
У липні цього року компанія запустила HR-платформу OneProfile, яка об’єднала всі HR-процеси в одному місці. «Раніше ми користувалися кількома системами, через що часто виникали помилки, а дані не завжди оновлювалися вчасно», – розповідає Роман Байдаєв, Compensation & Benefits Manager.
OneProfile дала HR-команді можливість керувати повним життєвим циклом співробітника: від відкриття вакансії та онбордингу до кар’єрного зростання.
Роман Байдаєв Compensation & Benefits Manager
«Система збирає всю ключову інформацію про працівника – освіту, досвід і навички – в одному профілі», – додає Роман Байдаєв.
Роман Байдаєв, Compensation & Benefits Manager
Зокрема, через дашборди можна відслідковувати прогрес адаптації до роботи нових співробітників: які завдання вже виконані, які ще в процесі та як це впливає на успішність онбордингу. «За цими даними можна оцінити, чи отримав новий працівник усе необхідне для старту», – пояснює Байдаєв.
Водночас співробітникам відкрили доступ до власних даних, і тепер вони можуть самостійно їх оновлювати. Це мінімізує ризик помилок і знімає зайве навантаження з команди.
«Це допомагає нам у повсякденній роботі, – зазначає він. – Наприклад, перед новорічними святами ми беремо актуальні дані із системи і знаємо точну кількість дітей співробітників. У результаті процес вручення подарунків проходить без плутанини і всі залишаються задоволеними».
Ключова перевага OneProfile – завжди актуальна і точна інформація.
Платформа використовує 55 пунктів контролю якості, які перевіряють критично важливі поля – від персональних даних до контактів і статусу співробітника. За словами Романа Байдаєва, зараз дані компанії відповідають цим правилам на 99,5%.
Проєктна команда HR-трансформації: Роман Байдаєв , Олена Шумська, TA Manager & HRBP CPD, і Тетяна Іщук, HR Administration Specialist
Трансформація управління медіаінвестиціями
Українська команда L’Oréal переосмислює роль фінансів – від функції фіксації результатів до активного учасника ухвалення рішень.
«Ще рік тому ми відмовилися від розрізненого управління медійними та digital-бюджетами окремих дивізіонів і перейшли до централізованої моделі, яка дозволила прибрати дублювання процесів і підвищити ефективність управління бюджетами: раніше однакові операційні завдання виконувалися паралельно в кожному з чотирьох дивізіонів, а сьогодні їх централізовано веде одна команда», – пояснює Андрій Стельмащук, Multidivision & Finance Transformation Manager.
Андрій Стельмащук, Multidivision & Finance Transformation Manager
Це також змінило роль команди, що відповідає за фінанси: замість того, щоб лише контролювати витрати, вона залучена вже на етапі планування кампаній і бере участь у формуванні інвестиційних і стратегічних рішень.
«Сьогодні бюджети у компанії розподіляють, оцінюючи, наприклад, які канали забезпечують кращу віддачу інвестицій – телебачення, цифрові платформи чи їх поєднання, і чи не перенасичується врешті кінцевий споживач активністю бренду», – коментує Андрій Стельмащук.
Перехід до нової моделі супроводжувався очікуваним опором з боку команд. «І це закономірно, адже ми переглянули ролі та зони відповідальності, змінили усталені підходи у фінансах, маркетингу й digital, – пояснює Андрій Стельмащук. – Водночас готовність відкрито пояснювати логіку рішень дала змогу не адаптувати застарілі механізми, а вибудувати нові процеси з іншою логікою ухвалення рішень».
Наразі медіа-диджитал-трансформація майже завершена: команда тестує ефективність нових процесів,
Наступний крок – подальша централізація експертизи в інших напрямах і водночас більша автономія для менеджерів, де фінанси залишаються партнером бізнесу, а не функцією контролю бюджету.
Андрій Стельмащук Multidivision & Finance Transformation Manager
Трансформація даних
Основна ідея Data-трансформації полягає в об’єднанні даних різних підрозділів на одній платформі – як на локальному, так і на глобальному рівнях.
«Раніше аналітика існувала у вигляді окремих звітів Excel або Power BI, – розповідає Богдан Куриндаш, Head of Data. – Тому на початку 2024-го компанія розпочала розробку продукту, який би об’єднав усі аналітичні рішення – метрики, звіти, дашборди – в одному місці. Перші результати ми впровадили у вересні минулого року».
Платформа охоплює звіти з п’яти ключових напрямів – продажів, маркетингу, диджиталу, логістики та фінансів.
Кожен користувач має доступ до інформації відповідно до своєї посади. «Наприклад, одним із ключових проєктів став аналітичний звіт щодо використання рекламних матеріалів. Ми працюємо з великим обсягом POS-матеріалів, і контроль їхньої ефективності є критично важливим, – пояснює Куриндаш. – Платформа дає змогу відстежувати, скільки матеріалів виготовлено, скільки відвантажено партнерам, а скільки залишилося на складі».
Трансформація вимагала роботи не тільки безпосередньо з продуктом, а й з людьми, і вирішальну роль тут відіграла якісна комунікація.
«Команді було важливо пояснити, навіщо потрібні зміни, адже всі працювали з Excel-звітами роками, – ділиться керівник. – Ми акцентували на практичній користі та зручності для співробітників».
Богдан Куриндаш, Head of Data
За словами Куриндаша, кількість звітів за ключовими метриками скоротилася приблизно на 50%, і вони стали якіснішими. І якщо раніше деякі звіти оновлювалися лише щокварталу, то наразі їх можна переглядати щомісяця, а в деяких випадках – і щодня.
«Наступний етап трансформації передбачає інтеграцію AI-агентів, – говорить керівник з управління даними. – Вони забезпечать доступ до даних у форматі діалогу: співробітники зможуть отримувати потрібну інформацію просто в розмові, без складних запитів, ручної обробки чи додаткових операцій. Це дасть можливість команді зосередитися на ухваленні рішень, а не на підготовці звітів».
Масштабні зміни в «Люкс» дивізіоні
До змін у дивізіоні LUXE компанія підійшла як до стратегічної відповіді на глибокі трансформації ринку. За останні роки змінився не лише ландшафт індустрії, а й логіка взаємодії між брендами та споживачами.
По-перше, відбулася еволюція споживача: клієнт очікує комфортного досвіду на всіх етапах взаємодії з брендом – як онлайн, так і в офлайні.
По-друге, суттєво зросла кількість каналів дистрибуції – від класичного мультибрендового ритейлу до брендбутиків і маркетплейсів. Паралельно збільшився спектр комунікаційних каналів, який сьогодні охоплює класичні медіа, соціальні платформи, інфлюенсерів і «сарафанне радіо».
Третій чинник – загальна турбулентність ринку, що вимагає від бізнесу гнучкості, швидкості ухвалення рішень і здатності оперативно адаптуватися.
«Усі ці фактори призвели до зміни операційної моделі дивізіону, – пояснює Анна Зайцева, Chief Marketing Officer LUXE Division. – Цю трансформацію ми назвали XL. З одного боку, вона означає extra large, тобто створення умов для утримання лідерства та прискорення зростання на конкурентному ринку. З іншого – це excellence, тобто оснащення команд найкращою експертизою, навичками та інструментами».
Анна Зайцева, Chief Marketing Officer LUXE Division
Ключова відмінність нової моделі від попередньої полягає у переході від сегментованого підходу до повноцінного звʼязку зі споживачем через омніканальність.
Ми ставимо клієнта в центр усіх рішень. На практиці це означає формування більш персоналізованих пропозицій та ефективніше залучення через різні точки контакту.
Анна Зайцева Chief Marketing Officer LUXE Division
Для досягнення цих цілей у дивізіоні запровадили роль директора з розвитку – Chief Growth Officer, відповідального за омніканальну стратегію, та директора з омніканального маркетингу – Chief Marketing Officer Omnichannel, який забезпечує безперервний зв’язок зі споживачем і цілісний, а не фрагментований клієнтський досвід.
Наразі компанія перебуває на етапі впровадження нової операційної моделі. Одним із ключових показників трансформації стане зростання рівня задоволеності клієнтів, що у підсумку підвищить лояльність до брендів та його довгострокову цінність для споживачів.
«Успіх вимірюватиметься не лише бізнес-метриками, а й збереженням і розвитком талантів, рівнем їхньої залученості та здатністю компанії постійно створювати цінність, – підсумовує Анна Зайцева. – Це дасть змогу бути на крок попереду та формувати нові стандарти у люксовому б’юті-сегменті».
