IT-компанію Yalantis 15 років тому було започатковано як стартап в орендованій квартирі в Дніпрі. Сьогодні це потужний бізнес з офісами в Україні, на Кіпрі та в Польщі й командою у понад 450 людей. Серед клієнтів Yalantis – Toyota Tsusho, Home Connect for BOSCH та інші.
Про те, як змінився курс IT-компанії з iOS-розробки на повний цикл технологічних рішень та як попри кризи компанія зростала, Forbes BrandVoice розповіли Сергій Фесенко та Олександр Холодов, співвласники Yalantis.
Як і коли ви заснували Yalantis?
Нас було троє, коли у 2008-му ми вирішили відкрити IT-компанію. Це був традиційний «гаражний» стартап: спочатку ми програмували на кухні в нашого третього партнера Юрія. А через пів року в якості офісу орендували квартиру.
Ми вирішили рухатись в iOS-розробку, бо це була золота жила. Замовлень багато, а розробників, навпаки, мало. Ми «фіксили» чужі застосунки, шукали нові проєкти на фриланс-біржах – брали все підряд. Кожен із нас писав код і паралельно шукав клієнтів. Це був справжній драйв. Але в нас банально не вистачало рук, тому ми швидко почали збільшувати команду.
Ми найняли собі по учню. Але в них не було досвіду програмування для iPhone – це були два студенти та системний адміністратор. Ми навчили їх, і поступово вони теж почали виконувати комерційні замовлення.
На цьому етапі в нас уже була невелика команда. Щоб нею керувати, ми вирішили розподілити обов’язки. Один із нас узяв на себе продажі, інший – фінанси та HR. Юрій, третій співзасновник, на цьому етапі нас покинув, щоб сфокусуватися на програмуванні.
Яким був Yalantis уже за декілька років?
Вже тоді в нас на кожному проєкті були програмісти, які самі комунікували з клієнтом, писали собі вимоги, писали код і тестували продукт. По суті, розробник сам відповідав за організацію своїх завдань та робочого часу.
Коли через два роки в команді стало близько 20 людей, ми вирішили, що нам потрібні ще й тестувальники – першого ми знайшли на форумі DOU. Він спитав у коментарях, як потрапити в професію, а ми написали йому та покликали до команди.
Згодом у нас з’явилися талановиті UI/UX дизайнери, серверні розробники. А ще ми дуже активно вкладалися в диджитал-маркетинг, який на той час був одним із найпотужніших у нашому сегменті в Україні.
Це було органічне зростання, нам подобався сам процес.
В Yalantis ми навіть не вкладали багато грошей – тільки реінвестували все, що заробляли.
Чи була в Yalantis криза масштабування?
У 2015 році для Yalantis почався важкий період. Це був етап «Давай-давай», коли у нас запаморочилася голова, і «Остапа понесло».
Багато аутсорсингових компаній приходять до точки, коли команда зростає до 50 людей, і менеджмент несподівано каже: давайте «пиляти» продукт. І зазвичай обирають ідею, що не матиме попиту на ринку. От раніше всі навколо розробляли трекери: трекер часу, завдань. Але куди йде цей продукт? У чому полягає точка трансформації або інновації?
У нас теж настав такий момент. Ми, аутсорсингова компанія, вирішили, що розроблятимемо лічильник днів до події. Він мав показувати користувачам, скільки днів ти вже не їси солодке або не палиш. Нам здавалось, що ми дуже круті, і що лівою рукою можемо розвивати Yalantis, а правою – розробляти продукт. При цьому коли клієнти Yalantis просили зробити не лише мобайл, а й веброзробку, ми віддавали її на аутсорс, замість того щоб розвивати цю компетенцію. По суті, ми були «підлітком із дуже дивними пріоритетами».
Як ви зрозуміли, що рухаєтеся не в тому напрямку?
У підсумку СЕО більшу частину свого часу витрачав на пет-проєкт, на різноманітні соціальні ініціативи. А в цей час в Yalantis стався касовий розрив, оскільки один із клієнтів не заплатив гроші за проєкт. Багато клієнтів робили з нами один продукт і більше не поверталися. Пізніше один із банків неочікувано закрив нам рахунок, на якому залишилися заморожені гроші. І ми попали в ситуацію, коли не змогли своєвчасно виплатити компенсації.
Окремий біль – розвиток команди, в якій було багато досвідчених розробників. Вони хотіли розвиватися, але для одних проєкти були нецікавими, інші ж працювали в аутстафі та фактично не брали участі в роботі компанії.
Олександр Холодов, співвласник та CEO Yalantis
Як ви зараз розумієте причини цієї кризи?
Письменник Іцхак Адізес в одній зі своїх книг описав теорію розвитку організації. Перший етап – коли компанія є немовлям. Щоб вона вижила, власники мають прикладати для її розвитку максимум зусиль. Наступний етап настає тоді, коли компанія починає заробляти. В цей момент у бізнесі ще є багато отворів. Але у власників, замість того, щоб ці отвори закривати, з’являється пекуче бажання запускати нові й нові ініціативи. Або засновники виїзжають у ретрит на Балі, переїжджають «ближче до клієнтів», паралельно запускаючи три стартапи. А команда залишається сам на сам зі своїми проблемами. І це призводить до кризи.
Молодим компаніям не варто втрачати голову від локальних успіхів. Не втрачати фокус – це головне правило молодого бізнесу.
Ми також попали в цю ситуацію. Це були нервові та неприємні два роки, іноді навіть здавалось, що компанію доведеться закрити.
Які «гвинтики» в Yalantis неправильно працювали?
Наша основна проблема полягала у відсутності проєктного та аккаунт-менеджменту. Ми погано контролювали бюджет проєктів, мали проблеми з якістю, строками постачань. Не дуже добре вели комунікацію з замовниками. Одним словом, відзначалася відсутність компетенцій у проєктній розробці.
Перше, що ми зробили для виправлення цієї ситуації, – створили роль аккаунт-менеджера, головним завданням якого було управління очікуваннями клієнта. Ми розуміли, що наш сервіс може мати проблеми, але найбільша проблема – це відсутність комунікації з клієнтом. Тому ми регулярно виходили на контакт із замовником, щоб зрозуміти, чи задоволений він нашою роботою. Це дало нам можливість своєчасно дізнаватися про проблеми й виправляти їх. Як наслідок, клієнти зрозуміли, що вони для нас важливі, й продовжували з нами співпрацю, попри наявні проблеми з розробкою.
Зараз у команді Yalantis близько 450 людей
Далі ми почали шукати, хто міг би виправити наші проблеми з проєктною розробкою, і нам пощастило отримати в команду досвідченого delivery-менеджера, який працював у великій компанії і знав, який все це має мати вигляд зсередини. Багато проблем, які йому довелося вирішувати, були сформовані невідповідною організаційною структурою – функціональною, яку ми замінили на сильну матрицю, де всі ключові рішення приймаються проєктним менеджером. До цього моменту до 6 функціональних менеджерів диктували проєктному, що і як йому робити, а вони навіть не спілкувалися з клієнтом. Як у тому мемі, де один копає, а сім наглядають. Натомість функціональні менеджери почали відповідати за розвиток компетенцій, кожен у своєму напрямку. А ключовим клієнтом проєктного менеджера став замовник.
З появою проєктного менеджменту в компанії та зміною організаційної структури для більшості розробників центральну роль стали відігравати не засновники, а проєктні менеджери. Компанія перестала бути сімейною, багато старих членів команди пішли з неї. Ми боляче переживали цей процес, але це був необхідний крок для зростання організації.
Не менш важливе значення в оздоровленні компанії відігравало осучаснення технологічного стеку. Якщо на початок кризи у нас вся веброзробка велася на лише на RoR, то вже за декілька років ми опанували такі мови програмування, як Golang, Python, React.js, Angular.js. Створили роль бізнес-аналітика, автотестера, DevOps. Активно інвестували і в пресейл інжиніринг.
Якими були результати цієї великої трансформації?
Після кризи 2015–2017 років ми щороку фінансово та кадрово зростали в середньому на 50% і більше. Це переможне зростання перервав лише 2022 рік. Зараз у нас в команді близько 450 людей. Значною мірою це зумовлено нашими успіхами в Fintech та IoT доменах. Ключовим сервісом по залученню нових клієнтів виступав сервіс із проєктування рішень.
Наразі маємо в роботі близько 35 клієнтів, і більшість із них працюють у доменах IoT, FinTech і Healthtech. Якщо розглядати географію наших партнерів, то це Штати, Ізраїль та Північна Європа. Маємо декілька великих клієнтів і в Східній Азії.
Сергій Фесенко, співвласник та CFO Yalantis
Як на вас позначилась повномасштабна війна та криза 2022 року?
Початок війни ми пройшли набагато легше, ніж могло би бути. Ми заздалегідь розробили план безперервності бізнесу (BCP), в якому розписали, хто в компанії і яким чином буде реагувати на воєнний стан, продумали фінансові та логістичні питання, відкрили нові офіси. Завдяки цьому 90% людей уже через три бізнес-дні відновили роботу.
Проте ситуація з підтримкою українських розробників змінюється. Риторика клієнтів зараз інша, і часто вони не готові йти на ризики при роботі з Україною.
Втім, перше півріччя 2022-го було для нас відносно стабільним, доки ми не почали відчувати на собі наслідки фінансової кризи в США. Багато клієнтів почали різати свої бюджети на розробку. А один із наших великих клієнтів сформував у нас дебіторську заборгованість і збанкрутував. Нас врятувало лише те, що цю компанію викупили й вирішили продовжувати розробку. Все це вартувало нам втрати 20% бізнесу, проте влітку 2023 року нам вдалося відіграти половину. Але й наступний рік обіцяє бути складним.
Сьогодні Yalantis живе за концепцією постійної трансформації. Криза – це найкращий час для трансформацій. Особливо в війну.
Що Yalantis робить задля перемоги?
Нас дуже надихає підтримка ЗСУ. Від початку повномасштабного вторгнення ми задонатили понад €1 млн на потреби ЗСУ. До 15-річчя Yalantis цього року запустили проєкт «15 на 15», в рамках якого планували спрямувати 15 млн грн на обладнання для військових. Наразі ми вже перевищили план і задонатили близько 16,5 млн грн, і не зупиняємося.
Ми зробили свій вибір на користь України ще в 2014 році, коли розірвали контракти з усіма російськими клієнтами. І наразі більше 90% наших фахівців, включаючи засновників компанії, знаходяться в Україні. А підтримка ЗСУ – це вже не корпоративна соціальна відповідальність, це фундаментальне питання безпеки, це те, де ти хочеш жити.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
