У 2025 році група компаній VIDI вперше у своїй історії вийшла на перше місце за продажами на авторинку України – одночасно в сегменті нових і вживаних автомобілів
За цим результатом стоять десятиліття трансформації від окремих дилерських центрів до мультибрендового холдингу з 22 офіційними автосалонами. І, за словами CEO компанії Олександра Джуринського, послідовна робота з людьми, яка велася задовго до того, як зʼявилися рекордні цифри.
Торік загальна сума податкових платежів VIDI Group перевищила 1 млрд грн, кажуть у компанії. Майже половина – відрахування із заробітних плат. За цією цифрою – принцип, який не змінювався навіть у найважчі роки: якщо ринок падає, важливо адаптуватися під виклики і зберегти команду. В умовах повномасштабного вторгнення, мобілізації, відтоку кадрів і конкуренції за фахівців VIDI не лише утримала команду, а й показала результат, якого не було за всю історію компанії.
Як будується команда, що витримує війну та дефіцит кадрів, і що насправді стоїть за цифрами – про це в інтервʼю Forbes BrandVoice розповідає CEO групи компаній VIDI Олександр Джуринський.
Як будується лідерство
У 2025 році VIDI вперше у своїй історії посіла перше місце на ринку за продажем нових і вживаних автомобілів (дані «Автоконсалтингу»). Які дії та рішення дозволили забезпечити такий результат?
Якщо ти робиш одне і те саме й очікуєш різного результату, ти помиляєшся. Тому ми регулярно переглядаємо пріоритети. Незмінним залишається одне – люди.
Минулого року ми сконцентрувалися на командному аспекті: переглянули підходи до мотивації, сфокусували команду на ключових показниках. Те, що працювало добре, зафіксували як базу. А те, що потребувало зростання, виокремили в пріоритет. Зокрема, це збільшення показників у сегменті вживаних автомобілів.
Паралельно ми чітко зрозуміли: ринок коливається, але ми маємо тримати темп незалежно від цього. Працювати краще за ринок і залучати клієнтів не лише в межах дилерської мережі, а й поза нею.
Акцент на людях і процесах, мабуть, і став найвагомішим чинником.
Як визначається результат у сегменті вживаних автомобілів і в чому ваша перевага?
Ми визначили для себе чіткий зв’язок між сервісом і результатом: те, що зручно людині, безпосередньо впливає на зростання бізнесу.
Наприклад, є очевидний запит від клієнта: «Що мені робити зі своїм старим автомобілем?». Ми закриваємо його через систему trade-in. Конверсія в цьому сегменті сягає 25,7% (за 2025 рік): автовласник здає своє авто й одразу переходить до покупки нового з доплатою. Це зручно для нього та ефективно для нас.
Далі ми зробили цей процес керованим: заклали показники trade-in у бізнес-план, щороку його вдосконалюємо та виділили окремі ролі, відповідальні за цей напрям. Саме це дало змогу масштабувати результат у сегменті вживаних автомобілів.
Команда в умовах війни й дефіциту кадрів
Майже половина всіх сплачених компанією податків – відрахування із зарплат. Про що говорить ця цифра?
Наша позиція принципова: ми працюємо виключно в правовому полі. Жодних схем оптимізації податків – тільки офіційна заробітна плата та повне дотримання закону.
Оплата праці завжди була для нас пріоритетом.
Попри війну та падіння ринку, ми продовжуємо індексувати й підвищувати зарплати. Ми переконані: людина повинна отримувати дохід, що забезпечує гідний рівень життя. Ймовірно, за рівнем оплати праці ми серед лідерів у галузі, хоча коректне порівняння з ринком ускладнене через різні моделі роботи компаній.
Чим VIDI утримує фахівців на ринку, де за них конкурують усі?
Ми розуміємо, що маємо відповідати очікуванням співробітників так само, як і очікуванням клієнтів. Гідна оплата й можливості розвитку – базові речі, які вже не обговорюються. Але цього недостатньо. Сьогодні люди обирають компанію ще й за збігом цінностей.
Тому ми стали більш відкритими: щомісяця публікуємо результати, передусім для команди. Важливо, щоб кожен міг побачити свій внесок у спільний результат.
Є й інший аспект: у лідера ринку працювати складніше. Це про темп і вимоги. Але саме це притягує тих, хто шукає розвитку і самореалізації. Коли людина може сказати: «Я досягла результату разом із компанією», це і є головна мотивація. Об’єктивно, сьогодні найсильніший конкурент на ринку праці – ВПК: із бронюванням і рівнем компенсацій, з якими нам складно конкурувати.
Як змінився кандидат, якого компанія готова наймати сьогодні?
Все більше приходять молоді люди без базових навичок роботи. Вплинули пандемія, дистанційне навчання та загалом зміна освітнього досвіду. Багато чому їх доводиться навчати з нуля. Водночас клієнт став значно більш вимогливим і очікує високого рівня сервісу з першого контакту.
Тому наш підхід простий: є бажання працювати – ми беремо. Немає знань – навчаємо. Немає мотивації – далі розмова не має сенсу. Таланту без внутрішнього драйву недостатньо.
Окремий виклик – технічні спеціальності, де швидкої адаптації недостатньо і потрібна професійна база.
Система освіти, на жаль, змінюється повільно, тому ми працюємо з профтехзакладами, беремо людей на практику і намагаємося виростити з них співробітників.
Які ваші рішення щодо людей виявилися помилковими?
Ми недооцінили роботу з молодшими співробітниками: не адаптували процеси під нові очікування і певний час вважали, що система «сама налаштується». Але цього не сталося.
Функція навчання досі не виділена в окремий підрозділ, а розподілена між керівниками. У результаті вона не має єдиного відповідального пріоритету.
Скільки співробітників VIDI зараз на фронті та як це впливає на роботу компанії?
На сьогодні в нас мобілізовано 75 співробітників. З кожним захисником ми на звʼязку – це обовʼязок керівників підрозділів. Вітаємо хлопців з усіма святами, за потреби допомагаємо з матеріально-технічним забезпеченням. Надзвичайно приємно отримувати від них слова подяки.
Коли людина знає, що, крім рідних, про неї дбає і компанія, це додає сил та підтримує у важких фронтових умовах.
Як керувати командою, розподіленою по 22 дилерських центрах, щоб вона працювала як єдиний організм?
Ми спираємося на принцип «римської армії»: структура має бути чіткою, але керованою через невелику кількість ключових ланок. У мене в прямому підпорядкуванні близько десяти топменеджерів, а також близько 30 директорів дилерських центрів і напрямів. Вони автономні в операційних рішеннях, але синхронізовані зі спільною стратегією.
Щомісячні зустрічі з топменеджментом і стратегічні сесії з горизонтом у два–п’ять років дозволяють тримати єдиний вектор і узгоджувати ресурси. В результаті відповідальність розподілена: акціонер зосереджений на стратегії та зовнішніх комунікаціях, менеджмент – на операційній роботі.
Група компаній VIDI у цифрах і фактах
Бути CEO, а не спадкоємцем
Де проходить межа між вашим рішенням і волею власників у сімейному бізнесі?
Одним із моїх перших кроків на посаді CEO було оновлення положення про повноваження: ми чітко розмежували сфери відповідальності власників, наглядової ради і дирекції. Це не формальність. Це основа для того, щоб операційний бізнес працював ефективно, а всі сторони розуміли, хто за що відповідає.
Засновник групи компаній VIDI Віталій Джуринський взяв на себе публічні зовнішні комунікації стратегічного рівня та представницькі функції. Я відповідаю за операційне управління. Чіткий розподіл ролей мінімізує будь-які розбіжності.
Що в компанії потрібно змінити, але поки не змінено, й чому?
Як я казав раніше, нам необхідно вдосконалити функцію навчання, яка досі не виділена в окремий підрозділ. Також бачу, що потрібно попрацювати над адаптацією нових колег та більш системно налагодити роботу з командою.
Звичайно, ми продовжуємо активно моніторити ринок праці, покращувати умови та соціальний пакет. Зараз шукаємо баланс – це одна з тих зон, де ми визнаємо наявність незавершених рішень
VIDI будує бізнес із горизонтом на десятиліття вперед. Як це узгоджується з реальністю, де горизонт планування вимірюється місяцями?
Ми не намагаємося вгадати майбутнє. Ми формулюємо візію, визначаємо необхідні кроки й поступово їх реалізуємо.
Це не про щоденне життя в довгому горизонті, а про послідовні рішення в його напрямку. Якщо не почати зараз, через п’ять років результат не з’явиться сам собою. Час іде незалежно від того, чи є план.
Що є головним ризиком для VIDI у найближчі два–три роки?
Війна. Це найбільший і найменш прогнозований ризик. Ми не живемо в ілюзії, що вона скоро закінчиться, і не будуємо плани навколо цього припущення. Працюємо в тих умовах, які є, й адаптуємо процеси.
Серед інших ризиків – подальший відтік молодого покоління за кордон.
Ті, хто виїхали, здебільшого не повертаються. І якщо з цим нічого не робити на рівні системи, дефіцит кадрів буде лише зростати.
Торік ви потрапили до списку Forbes Ukraine 303 провідних керівників як один із наймолодших. Вік – це перевага чи досі доводиться щось доводити?
Я вважаю, що це перевага, але не сама собою. У кожного віку свої сильні сторони.
Відсутність надмірного досвіду іноді дає змогу дивитися на речі без готових відповідей і бачити можливості там, де їх не помічають інші. Наприклад, ми щороку формуємо бюджет з нуля, а не відштовхуємося від історичних показників, які можуть обмежувати рішення.
Доводити щось комусь не ставлю за мету – важливіші результати, які говорять самі за себе.
