YASNO про лавмарки: Як поєднати продажі та любов. Досвід ОККО 

Щоб розібратися в бізнесі ОККО і дослідити різний клієнтський досвід, СЕО YASNO Сергій Коваленко відвідав два автозаправні комплекси – заміський у Гатному (Київська обл.) та міський в одному з районів Києва – і поставив багато запитань СЕО ОККО Василю Даниляку та віцепрезиденту з маркетингу Василю Дмитріву.

ОККО – найбільша мережа автозаправних комплексів в Україні. Зараз їх 402. За півтора року повномасштабного вторгнення вона стала лідером роздрібного ринку з показником частки 23%. А ще ОККО справедливо можна назвати мережею повноцінного харчування в дорозі. До речі, з перших днів повномасштабного вторгнення мережа ні на день не зупинила роботу своїх АЗК і першою завезла в країну пальне, повністю перебудувавши логістику постачання за три місяці. Зазвичай це займає від одного до трьох років. ОККО першою з мереж АЗК повернулася в деокупований Херсон, на Чернігівщину та Харківщину. Усього під час великої війни 46 комплексів зазнали ушкоджень різних ступенів. Більшість із них уже відновлено і працюють, на деяких ремонтні роботи ще тривають, деякі знаходяться на тимчасово окупованій території. Вони досі продовжують працювати в прифронтових зонах – Костянтинівка (Донецької області), Харківщина, Запоріжжя, Херсон.

Підсумовуємо головні тези розмови. Інтерв’ю скорочено та відредаговано для ясності

Сергій Коваленко: Як ви оцінюєте, що ОККО є лавмарком? 

Василь Дмитрів: Розкажу на прикладі. Їхав на машині зі Львова до Києва, заїжджав на наші заправки і заправки наших конкурентів. У нас вирує життя, багато людей, хтось пʼє каву, смакує випічкою, хтось спілкується.

І це свідчить про те, що нас люблять. Заїжджаю на заправку конкурента, ніби теж все гарно, все чисто, але атмосфера не та. Я відчуваю, що ми [лавмарк] за атмосферою.

Тобто тобі як віцепрезиденту з маркетингу цього достатньо чи все ж таки проводите дослідження? 

Ми вимірюємо все, що можна вимірювати. Робимо загальні зрізи по ринку, порівнюємо себе з конкурентами, що про нас і що про конкурента думає клієнт. Проводимо також багато і самостійних досліджень. Справа в тому, що ми є власником коаліційної програми лояльності FISHKA, в якій зареєстровано понад 8 млн клієнтів. Це не тільки клієнти ОККО, тому що це коаліція, в ній багато партнерів, але близько половини учасників це, власне, водії. 

Ми можемо дуже чітко виділити сегменти тих чи інших клієнтів: глянути на активних клієнтів, відсегментувати тих, хто перестав чомусь заправлятися. Або, наприклад, заправляли брендове пальне Pulls, але перейшли на звичайне пальне, або пили каву і перестали пити у нас каву. З кожним із них ми можемо «говорити», – запустити через мобільний додаток FISHKA опитувальники і отримати структуровані дані, дуже швидко їх проаналізувати і мати на руках відповіді на поточні питання. Робити це силами зовнішніх організацій завжди довше і дорожче. Плюс вони часто мають пул респондентів у 20 000–30 000 людей, яких постійно опитують, а ми маємо 8 млн клієнтів.

Який головний показник для компанії з точки зору цієї любові чи нелюбові до бренду?

Василь Дмитрів: Продажі. Це самий верхній індикатор, який показує, чи все у вас ОК. Ми вимірюємо відносні продажі та частку ринку. Звичайно, якщо ринок виріс, а ти стоїш на місці, то не все так добре у тебе. І навпаки, якщо ринок впав на 30%, а ти на 5%, то не все, напевно, так погано.  

Також вимірюємо свій NPS. Ми не так переживаємо за його рівень, він за нашою методикою зараз 63–65%, нам важливо як він поводить себе в динаміці. Якщо він вчора був, наприклад, 70, а сьогодні 60, потрібно розібратися чому. І тут завдання не покарати когось, а зрозуміти в чому проблема і виправити її. 

А якщо щось різко зросло в хороший бік, що там відбувається? 

Василь Дмитрів: Один із прикладів – заправка, яка працює в дуже тяжких умовах в Костянтинівці. Це фактично останній наш форпост перед фронтом. Тут показники NPS у нас завжди зашкалюють. Серед гостей – 80-90% військові, решта — волонтери. Президент любить завітати. Персонал постійно отримує космічно високі оцінки.

Коли ти дивишся рейтинг і бачиш АЗК Костянтинівка NPS = 100%, думаєш, так не буває. Але тут – у Костянтинівці – зовсім інше життя, зовсім інша атмосфера і зовсім інші стосунки між людьми.

Предыдущий слайд

Следующий слайд

Як виникла ідея безконтактної оплати ОККО Рау? Що стало причиною запуску цього сервісу?  

Василь Дмитрів: Черги та незадоволений клієнт. Хтось хоче хот-дог або бургер, комусь треба виключно заправитися. Робити окрему касу на АЗК недоцільно. В пошуку рішення ми прийшли до безконтактної оплати на колонці – ОККО Рау. Ти скануєш QR-код, оплачуєш і заправляєшся. До торговельної зали у цьому випадку навіть немає потреби заходити.

Предыдущий слайд

Следующий слайд

Черга – це добре чи погано?

Василь Дмитрів: Це і добре, і погано. Наприклад, коли зовсім пусто, немає черг, ти напрягаєшся. Адже є такий психологічний фактор – черга трошки притягує. Ми ж любимо, коли людно, тому що це і про атмосферу. 

У відсотках, яка частина клієнтів ОККО заправляється на колонках зараз? 

Василь Дмитрів: У нас є два типи клієнтів. Є комерційний транспорт, який заправляється за картками та за допомогою інших інструментів, а є фізичні особи. Якщо взяти останніх, то десь приблизно в різний період часу від 2% до 5% розраховуються безпосередньо на колонці.

Небагато. Взагалі, я очікував зовсім інші цифри. Я очікував десь 20%… 

Василь Дмитрів: На жаль, наш клієнт ще не готовий до безконтактної заправки. Ми ж соціальні всі - хочемо зайти і подивитися, поспілкуватися. Якщо глянути на частку тих, хто розраховується платіжними картами, то декілька років тому ця частка була 20–30%, а зараз 55–60%, тобто 40% продовжують розраховуватися готівкою. З мобільним додатком клієнт ідентифікується на рівні 50%. Тут потрібно, щоб склалися три речі: щоб людина мала «банківську» поведінку, мала додаток і щоб телефон підтримував NFC сервіси Apple Pay, Google Pay. 

Але цей сервіс – ОККО Рау – гарно росте. За останній час нами розширено і функціонал: можна за допомогою нього придбати каву та інші товари з кафе та магазину, тобто не лише пальне.

Ті, хто не розбирається у вашій справі, кажуть, для неї бензин вже не є основним напрямом доходу, і для вас бізнес – це їжа, ресторани, магазин. Який відсоток у вас займає все, що не паливо? 

Василь Дмитрів:  У маржі у нас непаливні продажі займають 25%, але тренд до 30%. Тобто якщо взяти усю валову маржу, яку генерує фактично заправка, паливо плюс «непаливо», то 25% – це непаливні продажі. 

Хто перший почав продавати хот-доги з усіх вас? І як ви в ОККО прийшли до того, що почали відкривати ресторани з повноцінною кухнею? 

Василь Дмитрів: Про французький хот-дог можу з впевненістю у 100% сказати, що ми були перші. Памʼятаю час, коли ми сиділи і думали, яким цей хот-дог має бути, щоб це було зручно для клієнта. Якщо пригадуєш датські розрізні хот-доги, так от начинка з них постійно вилітає, бо вона вся зверху. У такій подачі хот-дог на АЗК точно не пішов би, бо незручний у споживанні. Так ми прийшли до французького хот-догу з «вирізною» посередині булочкою. Наша перевага в тому, що в нашому холдингу – OKKO Group – є концерн «Хлібпром», який, власне, і розробив булочку під хот-дог. Потім ми знайшли виробника сосисок, до речі, рецептура тут також була розроблена виключно під нас, і таких ти не знайдеш в інших мережах. Так, власне, на ОККО і зʼявився французький хот-дог. 

Їжа – це наша фішка, і для нас дуже важливо, щоб вона була смачна та якісна. Ми «збочені» на цьому, багато тестуємо, перевіряємо.

Ми продаємо в рік 15 млн хот-догів і 35 млн чашок кави. 

Ми перші, хто запустив ресторани на АЗК. У нас їх близько 30 зараз, перший такий комплекс (із рестораном) ми запустили на трасі зі Львова на Київ, у Калинівці. Далі більше, бо бачили, що в дорозі ця послуга затребувана. Звісно, по дорозі є багато інших закладів, але ти не завжди певен, чи тут безпечно поїсти. У нас із довірою клієнта проблем, як і з якістю та смачністю страв, проблем немає. 

Так, я розумію цю потребу…

Василь Дмитрів: Ми завжди досліджуємо, що потрібно нашому клієнту. Дивимося на його поведінку, знімаємо потреби не тільки у нас а й в інших торговельних точках. Ми знаходимо ті самі «фішечки» і впроваджуємо їх. 

Ось із таких досліджень виросли ресторани, тобто не просто заправка, а повноцінний трасовий комплекс із рестораном, куди клієнт може приїхати з родиною по дорозі з Києва в Одесу, зі Львова в Київ, будь-куди. І тут вони можуть повноцінно, смачно поїсти, відпочити. 

Предыдущий слайд

Следующий слайд

Пропоную вийти на вулицю і подивитися на зарядні станції для електромобілів, мені близька ця історія, і я б хотів про це також поговорити. 

Василь Дмитрів: Ми раніше ставили звичайні 22-кіловатні зарядні станції. До 2021 року таких на ОККО було приблизно 40. Це також наш клієнт, і ми маємо дати цей сервіс. Зараз ми бачимо, що фактично немає інфраструктури, яка б дозволяла водіям електрокарів переміщатися між містами. Клієнти фактично замикаються в межах міст, їздять локально, заряджаються вдома або на стоянках. Ще в 2021 році ми почали інвестувати не просто в фастчарджери (швидкі зарядні станції), а в ультрафастчарджери. Ми ставимо дві 150-кіловатні станції, кожна з яких має три порти: два дуже швидкі і один звичайний. А друга зарядка з декількома портами вже 120-кіловатна. Фактично ми даємо клієнтам шість «посадочних» місць, де можна зарядитися доволі швидко. Якщо у тебе батарея 100-кіловатна, наприклад, то за 30 хвилин ти можеш до 80% зарядити свою автівку. 

Скільки клієнтів на електромобілях в середньому так заряджається? 

Василь Дмитрів: Це ще не про бізнес, але напрям активно розвивається. На прикладі цієї станції (Гатне, Київська обл.) на колонках, залежно від дня, ми заправляємо приблизно 750–800 клієнтів, якщо ж говорити про електрокари, то в середньому це десь сім клієнтів у день. 

Якщо казати про конкуренцію, то яке місце на ринку зараз займає ОККО? 

Василь Дмитрів: Ми вимірюємо частку ринку, і зараз у нас найбільша – приблизно 23%. До повномасштабного вторгнення ми були другими. На першому місці [до війни] була група «Приват» – 1500 заправок. Тоді у нас була частка приблизно 17%. Ми суттєво наростили свою частку минулого року, були першими, хто під час дефіциту завіз в Україну пальне, суттєво наростили свою клієнтську базу. До повномасштабного вторгнення в 2021 році ми за рік заправляли біля 2 млн унікальних клієнтів, за місяць ми заправляли в середньому 700 000–800 000 клієнтів. За минулий 2022 рік, рік війни, ми заправили десь 3,2 млн унікальних клієнтів. Тобто 1,2 млн нових унікальних клієнта.

Під час дефіциту ми отримали близько 1 млн нових клієнтів за три місяці. Зареєстрованих в програмі лояльності Fishka нових клієнтів. Зараз ми за три місяці маємо десь 100 000 нових клієнтів. І якщо до війни ми заправляли 800 000 клієнтів на місяць, то зараз кожен місяць це понад мільйон унікальних клієнтів. І таким чином, у нас частка зросла з 17% до 23%. 

Як ти думаєш, колись ОКKО прийде в міста, як ресторан? 

Василь Дмитрів: Я не виключаю цього. Ми дуже сервісні. Робимо те, що потрібно клієнтам. Потрібна їжа, будь ласка, є їжа на заправках. До речі, у нас вже є ресторани у місті, але вони не під брендом ОККО. На Подолі в Києві, наприклад, у нас є заправка, а поруч ресторан паназійської кухні Meiwei. Але зараз ми не розвиваємо активно цей напрям.

Я можу замовити свою улюблену піцу з ОККО за допомогою сервісу доставки їжі? 

Василь Дмитрів: Так, можна замовити через Glovo і не лише піцу.

Ми з Василем досить багато розмовляли про цифри, про лавмарки, і я хочу тебе як СЕО ОККО запитати: ти вважаєш ОККО лавмарк для українців? І що це для тебе? 

Василь Даниляк: Так, я вважаю, що ОККО – це лавмарк для українців. Ми сьогодні посіли перше місце на ринку, крім того, вважаю, що ОККО серед заправних станцій це точно найвпізнаваніший бренд. 

Ти як генеральний директор точно знаєш, що ОККО люблять? 

Василь Даниляк: По EBITDA точно знаю, що його люблять. Якщо серйозно, то ми завжди аналізуємо лояльність клієнтів і рахуємо нових клієнтів. У нас недосконала конкуренція на ринку, немає олігополії (коли мало гравців. – Forbes) та монополії. Конкуренція викривлена тим, що в нас у країні можливі схематози, ухилення від оподаткування і таке інше. І тому конкуренція за визначенням класичної конкуренції – неідеальна. 

Але минулого року була в нас така ситуація у бізнес-житті, коли де-факто забрали з нашого ринку таке поняття, як акцизи, і дуже сильно знизили податок на додану вартість. Тоді була криза [через війну] і ціни на нафтопродукти були занадто високі, щоб люди могли заправитися, а ціни не злетіли понад 80 грн/л в період дефіциту, і зняли податки. Так ми прожили десь пів року. У цей період »компанії-ухилянти» десь пропали. Тому що те, на чому вони за своєю бізнес-моделлю будували конкурентну перевагу, пропало. І ринок наблизився до ідеальної точки конкуренції, ціни у всіх були однакові, і кожен споживач почав обирати чесно, тоді ми стрімко виросли за часткою ринку. 

З липня 2023 року повернули акцизи, ПДВ, і тим не менш, у нас – ОККО – утримання клієнтів достатньо серйозне. Ми бачимо, що ми на правильному шляху. Тобто ми побудували бренд таким чином, що люди йому довіряють, знають, що тут якісне пальне. 

Ми говорили про здобутки, але ще мене цікавить персонал. Тобто ви – велика компанія, генеральний директор каже, хочу, щоб ми рухалися таким шляхом, маркетинг починає розробляти програми, як це трансформується з точку зору менеджменту у вас від «генерального до касира»? 

Василь Даниляк: По-перше, ідеї йдуть не тільки від генерального і дуже часто далеко не від генерального. Є система прийняття рішень, щось у нас дуже формалізовано, щось у нас навпаки дуже неформалізовано. Бо якщо ти все починаєш формалізовувати, то в тебе починає «глушитися» ініціатива.

Формалізовані у нас, наприклад, інвестиційні рішення: купуємо/не купуємо ділянку, купуємо/не купуємо заправку, робимо/не робимо реконструкції, вкладаємо/не вкладаємо у ребрендинг, купуємо 300 генераторів чи 300 старлінків, купуємо додаткові 150 бензовозів чи купуємо спочатку 50, потім 50, потім ще 50…

Щоб запустити операційні процеси, ввести щось нове, ми часто робимо так звані «пілоти». Останнім тестом, наприклад, були двосторонні каси, які ми розгортаємо на АЗК як додаткові. За нею може працювати і наш співробітник, а може скористатися і клієнт – як касою самообслуговування. 

Василь Дмитрів: Ми відкриті до ідей, і дуже багато речей йдуть від персоналу. Вони працюють безпосередньо з клієнтом на заправці, найшвидше відчувають потребу клієнта і дуже часто пропонують якісь ідеї до впровадження. Тобто в нас ідеї «падають» зверху, збоку, знизу. Від знайомих прилітають, акціонер наш постійно генерує ідеї. Ми багато фільтруємо, бо деколи здається, що ідея класна, але починаєш аналізувати – вона неробоча. Відкидаємо, але багато речей, дійсно, впроваджуємо.

Цікавий кейс був під час дефіциту пального. Були великі черги, клієнти стояли по дві години і перед ними закінчувалося пальне… Ну, який в тебе настрій після того? Що запропонував наш персонал? Вони розуміють, що відпускаємо за лімітами, бачать залишок і поділити одне на друге можуть. Так, вони дивились, скільки машин в черзі, ліміт, за яким відпускаємо, бачать залишок пального на АЗК, рахують і виходять до черги – попередити клієнтів, кому вистачить, а кому, на жаль, ні. Це було ніби негативно, але чесно. І люди були вдячні, адже вони не втрачали час. Клієнтам, які залишились у черзі, наші колеги пропонували встановити додаток, це була одна з умов відпуску пального, щоб оптимізувати час, пропонували каву, їжу і виносили прямо в авто.

Василь Даниляк: І в той же час (під час дефіциту), коли були великі черги, наші айтівці запропонували поєднати кілька баз даних у централізовану систему, де ми бачимо чітко, скільки в нас залишків на конкретній заправці, який графік у бензовозів і коли буде наповнюватися резервуар. Відповідно, система нам дозволила, рахуючи залишки, середні продажі і плани по бензовозах розробити чат-бот для водіїв, де можна було знайти найближчу заправку ОККО, де в наявності конкретний вид пального.  

Василь Дмитрів: Ми навіть потім почали показувати з прогнозом – за пів години буде чи не буде той чи інший вид пального на АЗК. Ми швидко це реалізували. До тижня часу, а потім доопрацьовували функціонал. А почалося все з того, що гаряча лінія у нас просто розривалася від питань: чи буде пальне, коли буде пальне. Для її (гарячої лінії) підсилення ми дали людей з офісу, і вони вже вийшли з пропозицією запустити інструмент на випередження, бо розуміли: проблема системна, і закривати її треба системно. 

Про інші ідеї, які запропонували співробітники ОККО, дивіться за посиланням на YouTube Forbes Ukraine. Підписуйтесь на канал, щоб не пропустити наступні випуски. 

Не можу не згадати локальну історію, коли вода потрапила до резервуара з пальним і до баку клієнтів. На жаль, трапився такий збій, але як пояснити публічно ситуацію всім клієнтам? 

(30 червня 2023 року на АЗК у Львівській обл., Солонка, вул. Стрийська, 34, о 18:30 сталася технічна несправність, і вода потрапила у резервуар із бензином марки А-95. Компанія одразу повідомила про проблему на сторінках у соцмережах, визнала технічну несправність і принесла вибачення за завдані незручності. Станом на сьогодні повністю відшкодовано ремонт, послуги евакуатора, заправку та надала додаткові бонуси усім 32 клієнтам). 

Василь Дмитрів: Це був дійсно локальний інцидент. Як тільки ми виявили проблему, одразу визнали збій публічно та почали обдзвонювати клієнтів, заправка яких відбулась у певний проміжок часу. Всім 32 клієнтам ми повністю покрили ремонт, запчастини, евакуатори, у кого була потреба надавали підмінні авто, компенсували літри, які були в баку на момент заправки, надали додаткові бонуси від компанії. Ви не знайдете такого клієнта, з ким би ми не відпрацювали цей інцидент. Не помиляється той, хто нічого не робить, насправді. І в будь-якому бізнесі ви стикнетеся з такими проблемами. Але дуже важливо, чи компанія визнає свою провину і чи стане на бік клієнта, закриє «під ключ» питання. Ми це робимо, навіть коли ще не розуміємо, чи це наша проблема, чи клієнта.

Бувають випадки, коли клієнт приїжджає і каже: заправте мені дизель, йому заправляють дизель, а машина бензинова… Бо він їздить і на бензиновій, і на дизельній. І просто заплутався. Спочатку ми допомагаємо клієнту вирішити питання, а вже потім піднімаємо камери, знаходимо, де сталася помилка, розбираємо ситуацію.

Я питав у друзів, у знайомих про ОККО, і кожен, хто згадав цю історію з водою, сказали одну річ, яка мені здається дуже важливою: компанія про збій сказала публічно сама. І всі казали, що на ринку це було вперше, і це дуже крута історія.

Василь Дмитрів: Глобально про відносини клієнта та компанії додам, що раніше клієнт приїжджав до тебе за хорошим сервісом, хорошим продуктом. Він не цікавився, яка соціальна відповідальність компанії. А от минулого року це чітко змінилося в головах людей. Для клієнта стало дуже важливо, що компанія робить для того, щоб Україна перемогла в війні. І ми тут дуже солідарні з ним. Ми з перших днів війни почали активно допомагати.

Перший виклик, який перед нами став – завезти пальне. Крім того, з першого дня волонтери, армія, фонд «Повернись живим», всіх, хто завозив автомобілі, ми всіх заправляли і допомагали. Потім допомагали деокупованим містам, надавали пальне для відновлення інфраструктури і багато іншого. Станом на сьогодні, щоб ти розумів, більше 1 млрд грн ми вже направили на допомогу. 

Василь Даниляк: Крім того, запровадили додаткові ініціативи – «ОКО за ОКО», в рамках яких відраховуємо 1 грн з кожного проданого літра брендового пального на розвідтехніку, зараз на зброю для ЗСУ. Ми розуміємо, що саме в цей момент бракне того, того і того, і держава не встигає закривати ці потреби. Але ми бачимо людей, як фонд «Повернись живим», які можуть на себе взяти цю функцію і закривати додатково потреби. Ми скоперувалися з фондом. У першій кампанії ми акумулювали 325 млн грн на ШАРКи. Це 25 розвідкомплексів: до складу кожного входить спеціалізований автомобіль з обладнанням, антени, система запуску, 2 БПЛА, на додаток – підмінний фонд БПЛА. Все це вже на фронті. 

Василь Дмитрів: Зараз у нас діє ініціатива «ОКО за ОКО. Озброїмо ТрО до зубів». Ми разом із фондом закуповуємо кулемети, міномети і гранатомети для наших підрозділів ТрО. І погодьтеся, що зброя і бізнес – це ще той челендж.

Предыдущий слайд

Следующий слайд

Василь Даниляк: Це на грані, тому що ми працюємо з міжнародними кредиторами, у нас міжнародні акціонери. Це не дуже просто пояснити, затвердити.

Василь Дмитрів: Зараз уже почали передавати перші партії зброї. І на цьому ми не зупинимось, бо розуміємо, що війна триває, і вже зараз думаємо, а що далі. 

Сергій Коваленко: Мені операційно трішки більше стало зрозуміло, як працює ОККО. Я хочу в першу чергу побажати вам якісного зростання, залишатися лавмарком і прикладом не тільки для українського, а й для міжнародного ринку.