«В Україні перемагають ті, хто витримує, змінюється й тримає слово», – Анатолій Корчинський, CEO Bayadera Group

Сьогодні Bayadera Group контролює близько 30% українського ринку горілки, має три власні виробництва та 27 філій по всій країні. Частина команди працює тут 10–20 років – рідкість для українського FMCG. Корчинський очолює компанію десять років, а до цього ще за стільки ж часу пройшов шлях від менеджера з продажу до керівника філії. У розмові з Forbes BrandVoice він розповів, чому залишився в одній компанії два десятиліття, як поєднує досвід «старої гвардії» й новачків та коли інтуїція рятує бізнес.

Від продажів до CEO

Ви працюєте в Bayadera понад 20 років. Коли вперше з’явилася думка, що можете очолити компанію? 

Коли власники запропонували мені стати СЕО. Якщо вони так вирішили, це означало, що мені довіряють – і я не міг їх підвести. Та й відмовлятися було б нерозумно, бо це для мене був і рух уперед, і водночас виклик. Було цікаво спробувати свої сили в цій ролі. 

Більшість топів переходять з компанії в компанію. Чому ви залишились на стільки років? 

Якщо людина цілеспрямована, вона здатна досягти успіху в будь-якій компанії, адже результат залежить передусім від неї самої.

Для мене Bayadera – це простір, де цінуються сімейні традиції, людські відносини та взаємна довіра.

Тут є можливість постійно розвиватися, брати на себе відповідальність і бачити плоди своєї праці, що робить кожен день значущим і мотивує рухатися вперед.

Згадайте момент із початку кар’єри, коли ви бачили, що компанія могла б працювати інакше. Чи вдалося вам реалізувати ці зміни вже в ролі CEO?

Дійсно, до того як стати СЕО, я неодноразово бачив можливості для покращення. Збирав топів, ділився ідеями, як і що потрібно зробити по-іншому. Десь були неприємні рішення, щось довелося змінювати, а десь – ставати жорсткішим. Усе це призвело до нових KPI, які дали змогу компанії стрімко розвиватися. 

Як змінилося ваше сприйняття колег, які почали працювати з вами 20 років тому?

Я й зараз звертаюся до них за підтримкою. Погляд збоку дозволяє бачити більше, щоб приймати правильні рішення. Я не ідеальний і можу помилятися, тому думка колег, які в компанії багато років і відчувають зміни, для мене надзвичайно важлива.

Тривалі контракти та досвід

У Bayadera є люди, які працюють десятки років у компанії. Це лише про лояльність чи щось більше? Які фактори утримують працівників так довго?

Звісно, це лояльність, а також мотивація – не лише матеріальна, а й емоційна. Крім того, компанія стабільна, надає можливості самореалізації, прислуховується до них. Людям важливо, коли їх чують, поважають і цінують. Багато колег, які навіть йшли з компанії, згодом поверталися. Адже внутрішній клімат тут дуже комфортний. А ще є стільки напрямів бізнесу, де можна здобути досвід і навіть очолити один з них. 

Як ви дієте в ситуації, коли потрібно обирати між досвідченим співробітником, який «завжди так робив», і новачком із новим підходом?

Усе залежить від ситуації. Враховуючи, що світ стрімко розвивається, я б поділив 60 на 40: 60 – новачок, 40 – досвід. Головне – правильно балансувати між цими поняттями, залежно від цілей компанії. 

Загалом ми зараз живемо й приймаємо рішення, як я кажу, «за приладами»: куди стрілки показують – у тому напрямку і йдемо. Війна в країні, світ швидко змінюється, і планувати на 10 років уперед – важко. Але на три–пʼять – ми все одно плануємо, розуміючи, де хочемо бути.

Пригадайте, будь ласка, управлінське рішення часів війни, коли ви поставили інтереси людей вище бізнес-результату. Як воно вплинуло на команду?

Коли почалася повномасштабна війна, керівництво й команда постійно тримали зв’язок у спільній Telegram-групі.

Компанія достроково сплатила податки державі, виділила фінансову допомогу ЗСУ та виплатила людям зарплату наперед.

Очевидно, що команда оцінила це. Особисто я на початку квітня 2022 року об’їхав майже всі філії в країні. Спілкувався зі співробітниками, заспокоював. Крім того, ми запропонували релокацію певним підрозділам. Компанія залишалася на місці, акціонери та керівництво – у Києві. Це давало людям відчуття стабільності. 

Чи є у вас ритуал або правило, яке допомагає залишатися на зв’язку з командою?

Я – максимально доступний керівник. До мене немає черг чи записів. Я відкритий у всіх месенджерах, мій телефон знають усі співробітники. На перервах п’ю каву з колегами, цікавлюся життям, обговорюю новини. 

Інтуїція, бізнес-правила, розвиток

Яке найважче «ні» вам довелося сказати у кар’єрі? Кому чи чому ви відмовили, хоча це було болісно?

Найважче «ні» – перше. Але й усі наступні неприємні. Мені важко відмовляти людям – звільняти чи не брати на роботу. Був випадок: керівник, який досяг певного успіху, потім розслабився й почав відставати. Довелося перевести його на нижчу посаду, щоб, як то кажуть, проявив себе, здобув новий досвід і потім рухався далі. Людина відмовилася. Було прикро. 

Які три правила бізнесу ви вважаєте найважливішими?

Як ви поєднуєте логіку й інтуїцію при прийнятті рішень? Чи є приклад, коли інтуїція врятувала ситуацію?

Був такий випадок. Коли почалася війна, ми встигли вивезти продукцію з однієї філії на сході. Багатьом здавалося: навіщо поспішати, все владнається. А вже через кілька тижнів стало зрозуміло, що вчинили правильно. Діявши на випередження, ми зберегли гроші компанії.

Розкажіть, будь ласка, про помилку, яка стала важливим уроком

Колись я мав спільний бізнес із партнером, і справа розвивалася добре, поки я не припустився помилки – погодився взяти на роботу його дружину. Це негативно позначилося на компанії. З того часу я ставлюся до партнерств із більшою обережністю. Важливо розуміти моральні принципи людини, її здатність ухвалювати власні рішення, а не діяти під чужим впливом. 

Майже третина українського ринку горілки

Які досягнення Bayadera сьогодні для вас – найсильніше підтвердження стійкості компанії?

Стабільність і довіра команди. Незважаючи на масштаб, люди відчувають надійність компанії: зарплати й податки сплачуються вчасно, розвиток і підтримка співробітників тривають навіть під час війни. Партнери прагнуть співпрацювати з нами, а міжнародні рейтинги підтверджують репутацію: деякі колаборації тривають понад 20 років. Водночас ми підтримуємо ЗСУ та соціальні проєкти – адже ми українці, і тут наше життя й майбутнє.

Як війна змінила критерії успіху? Що для вас тепер означає «успішна компанія»?

Критерії успіху бізнесу залишилися тими самими, але війна підкреслила їхню практичну важливість. Сьогодні успішна компанія – та, що вміє швидко адаптуватися до нових реалій і виживати в кризових умовах: COVID, кібератаки, блекаути, обстріли. Другий важливий критерій – внесок у майбутнє: великий бізнес має діяти вже зараз, підтримуючи ЗСУ, країну та людей.

Що допомагає Bayadera утримувати лідерство на ринку навіть у непрості часи?

Сила Bayadera – у поєднанні масштабності й гнучкості. Компанія має три власні виробництва – горілчане, коньячне та винне, а також дистрибуційну мережу з 27 філій по країні.

Ми забезпечуємо 20% експорту української горілки й 30% внутрішнього ринку.

Bayadera поєднує локальне розуміння споживача з високими міжнародними стандартами – це й дає змогу залишатися серед лідерів.

Експорт та відбудова

Якими ви бачите стратегічні перспективи компанії на найближчі три–пʼять років?

Компанія бачить себе не просто виробником алкоголю, а інноваційним лідером галузі, амбасадором українського продукту у світі й відповідальним бізнес-гравцем, який формує ринок, а не тільки реагує на нього. 

У найближчі три–пʼять років стратегічні перспективи полягають у реалізації кількох ключових напрямів, таких як експортна експансія та інтернаціоналізація брендів, інновації в продуктах і форматах, власна роздрібна мережа, цифрова трансформація, розвиток людського капіталу, сталий розвиток і ESG-стратегія.

Яку роль український бізнес, і Bayadera зокрема, може відіграти у відновленні країни? Це більше про відповідальність чи про можливості?

Український бізнес сьогодні має і відповідальність, і можливість впливати на відновлення країни. Саме компанії створюють робочі місця, сплачують податки, підтримують армію й громади.

Наше завдання – працювати чесно, стабільно й довгостроково, щоб країну не довелося «відновлювати» знову.

Водночас це час нових можливостей. Україна не просто відбудовується, а формує нову економіку – технологічну, відкриту до світу. Ті, хто інвестує сьогодні, завтра визначатимуть її стандарти й культуру. Сильний бізнес – це фундамент сильної держави.

Уявіть, до вас підходить молодий підприємець із запитанням: «Як стати успішним лідером в Україні?». У вас є 30 секунд. Що скажете?

Будь чесним із собою та людьми. Будуй не лише бізнес, а й репутацію. Не шукай коротких шляхів – шукай правильні. Вчися постійно і не бійся брати відповідальність. В Україні перемагають ті, хто витримує, змінюється й тримає слово. А якщо зовсім стисло – потрібні бажання і удача.