«Бути СEO у сімейній компанії – не благо, а велика відповідальність», – Олександр Джуринський, СЕО Групи компаній VIDI, про принципи управління, стигматизацію за віком та підсумки першого року на посаді

Як зберегти баланс між продовженням традицій, закладених батьком, і власним баченням розвитку компанії? Про свій стиль управління та джерела натхнення Олександр Джуринський розповів Forbes BrandVoice. 

Олександре, ви стали СЕО Групи компаній VIDI на початку цього року. Як готувались до цього? 

Бути генеральним директором у сімейній компанії – не благо, а велика відповідальність. Це свідомий тривалий, поступовий шлях. Вимоги до мене були і є в рази більшими, ніж до інших, бо я член сім’ї, так заведено у родині Джуринських. Я знаю, як важко батько працював усе життя, щоб побудувати потужний бізнес. 

У компанію я прийшов у 2008 році, ще навчаючись в університеті: спочатку юрисконсультом, потім керівником проєктів. Лише через 10 років очолив флагманський дилерський центр «Тойота Центр Київ ВІДІ Автострада» і пропрацював на цій посаді шість років. 

Цей практичний та успішний досвід операційного управління ключовим дилерським центром групи VIDI дав мені змогу досконально розібратись у всіх процесах роботи дилерського центру, зрозуміти, як працює ринок. Звичайно, не обійшлось без літератури, є низка важливих у моєму розумінні книжок, які мене до цього підготували.

З лютого 2024 року обійняв посаду CEO бізнесу VIDI. Фактично до всіх операційних процесів я долучився ще на початку 2023-го і вже активно брав участь у всіх важливих операційних процесах, складанні бюджету підприємства тощо. Також дуже важливим було знайти наступника на наш флагман, ми витратили майже рік на це. Конкурси, обговорення тощо. Це дуже важливо.

Я сповідую принцип наступництва – треба правильно передавати і приймати справи. Власне, все це дало мені можливість стати реальним СЕО, а не номінальним.

Якими були ваші перші кроки на посаді? 

Я завжди керуюсь принципом: спочатку ХТО, а потім ЩО. Тож першим завданням було краще зрозуміти команду та зміцнити її. Я приходив у сталий потужний колектив, що вже сформувався. 

Мої перші кроки були пов’язані з оновленням положення про повноваження генерального директора бізнесу, потрібно було чітко розмежувати й актуалізувати сфери повноважень власників, наглядової ради та дирекції. Щоб чітко визначити межі моїх повноважень, ми внесли зміни до положення про управління компанії, яке діяло з 2018-го. Це все потрібно було швидко зробити для ефективної роботи операційного бізнесу та розуміння всіма сторонами, хто за що відповідає.

Я дуже радий, що мої пропозиції були прийняті власниками VIDI. Другим кроком було уточнити сфери повноважень членів дирекції, розширити їх, додати нові напрями.

Це зміни до структури та повноважень. Також було виокремлено нові функції та напрями, я чітко розділив сфери, хто чим має займатися. Вніс зміни в структуру компанії, створивши нові підрозділи: відділ по роботі з базами даних і відділ корпоративної бізнес-аналітики. Також реорганізував кол-центр, виділивши його в окремий підрозділ.

З’явилися нові керівники відділів у напрямі ІТ, в межах напряму системи менеджменту якості, в маркетингу тощо. Все це дуже важливо, оскільки дало змогу сконцентруватись і посилити діяльність бізнесу.

Власники групи поставили перед мною чітке завдання на поточний рік: досягнути та перевищити наші плани на поточний рік.

Сьогодні бізнес для родини Джуринських – це не лише про прибутки. Це про збереження наших команд, адаптацію до нових реалій, інвестування у подальший розвиток бізнесу, відповідальну сплату всіх податків.

Але найголовніше – розвиток бізнесу дає змогу активно підтримувати Сили оборони України.

Якщо коротко, треба було активно включиться в роботу.

Чи було у вас відчуття, ніби співробітники старшого покоління ставляться до вас з певною ноткою недовіри, як до молодого керівника?

Я людина, яка ніколи не вдягає «рожеві окуляри», і тому розумію, що деякі співробітники старшого покоління можуть сумніватися в тому, чи маю я належний досвід для такої відповідальної посади.

Так, обʼєктивно, у нас з батьком різний досвід, але сьогодні все швидко розвивається, технології вдосконалюються і моя експертиза так само актуальна. Тим паче що я за шість років керівництва флагманським дилерським центром групи VIDI отримав не тільки великий практичній досвід, а й конкретні практичні результати. «Тойота Центр Київ ВІДІ Австострада» під моїм керівництвом виборола премію ICHIBAN і стала кращим дилерським центром у мережі Тойота в Україні за підсумками 2023 року.

До речі, я завжди відкритий для порад усіх мудрих людей старшого покоління, які разом з нами працюють пліч-о-пліч. Так, між нами можуть бути різні думки щодо тієї чи іншої ситуації, але ж їхній досвід плюс мій досвід і бачення загалом дають синергію гарного результату.

Які складні рішення довелось приймати? Наприклад, чи звільняли ви когось?

Робота генерального директора окрім великого робочого навантаження – це постійне прийняття складних рішень. Це намагання поєднати думки різних людей і напрямів з метою пошуку оптимального рішення для розвитку бізнесу. Так, це для мене новий досвід, бо масштаб зовсім інший, але ж тут працюють ті самі принципи, які мені допомогли досягти успіху під час керівництва великим дилерським центром.

Щодо звільнення людей скажу так. У групі компаній VIDI зараз працює понад 1300 людей, у моєму безпосередньому управлінні знаходяться директори та керівники напрямів, це близько 50 людей.

Власне особисто я, з мого безпосереднього оточення, на цій посаді ще нікого не звільняв, але ж через те, що до цього я близько 10 років обіймав керівні посади, мені вже доводилося звільняти людей, і я не вбачаю в цьому нічого поганого. Це природний стан речей. Так, іноді буває сумно припиняти співпрацю з людьми, з якими довго працював. Іноді, навпаки, вважаю це позитивним поштовхом, перш за все для самого працівника. Тільки опинившись у зоні дискомфорту, люди починають діяти. Було багато випадків, коли колишні співробітники після звільнення через деякий час повертались до нас ще більш ефективними і ми знову починали співпрацю.

Мій стиль управління можна охарактеризувати як ліберальний. Я довіряю та прислуховуюсь до думки людей, понад те, вважаю, що саме на порадах професіоналів має будуватися система роботи. Тим не менш, якщо маю власне бачення рішення, я все одно з повагою вислухаю пропозиції, розгляну їх і, можливо, навіть трохи зміню, але все одно зможу прийняти власне рішення, коректно аргументувавши, чому саме так. А далі, власне, робота над покращенням, кайдзен.

Ба більше, я визнаю помилки, якщо вони були зроблені. Більшість людей вважає, що визнати помилку означає продемонструвати слабкість. На мою думку, це свідчить про силу і мудрість. Буквально нещодавно я перепросив перед співробітником: прагнучи розвантажити його, запропонував найняти ще одну людину в штат, а той сприйняв це як недовіру до нього. Попри те, що від своєї думки я не відмовився, перед тим працівником я перепросив, бо мені здалося, що я міг його образити.

Чи можете ви сформулювати власні принципи керування?

Перш за все – людяність. Цей заповіт моєму татові дав мій дідусь незадовго до смерті. І цей принцип я дуже добре засвоїв, він є одним із ключових принципів керування бізнесом у родині Джуринських.

Мої основні принципи – повага до людей, готовність до змін, пошук шляхів постійного вдосконалення та здатність до самокритичності.

Я ніколи не сподіваюся на долю або збіг обставин, а завжди планую свої дії, виходячи з найгіршого сценарію, і далі застосовую всі знання, досвід і сили, щоби такий сценарій не настав.

Ви понад шість років керували офіційним дилерським центром потужного японського бренду Toyota. Тож, як філософія Toyota вплинула на вашу роботу? І взагалі, які сильні особистості захоплюють вас?

Мені імпонує один із принципів японської культури кайдзен, що означає безперервне вдосконалення. Саме він ліг в основу концепції вчених Шухарта-Демінга, відомий як цикл PDCA: Plan (плануй), Do (роби), Check (перевіряй) та Act (впливай). Я також часто використовую в роботі закон Парето, який показує, що зосередження на 20% найважливіших завдань може привести до 80% успіху.

Загалом мене приваблюють сильні особистості, які своїми ідеями вплинули на світову економіку. Я захоплююся засновником компанії Toyota Киічіро Тойода, автоінженером і засновником корпорації «Форд Мотор» Генрі Фордом, німецьким винахідником Карлом Бенцом.

З неавтомобільної сфери – це Стів Джобс. Мабуть, сформували мене як особистість і ідеї Стівена Кові, які він виклав у книзі «7 звичок надзвичайно ефективних людей». Він стверджував, що у кожного з нас своя парадигма, варто знайти щось персональне, а не копіювати інших. Цікаві й принципи Рея Даліо, і філософія Toyota, яку Джеффрі Лайкер та Девід Мей виклали у книжці «14 принципів роботи злагодженої команди».

З якими викликами сьогодні стикаєтесь? Які шляхи виходу бачите?

Безумовно, ключовими викликами в Україні сьогодні є проблеми воєнного часу, які окрім зниження попиту на товари та послуги впливають і на ланцюги постачання. До речі, дефіцит кадрів став однією з найбільших проблем на українському ринку праці у 2024 році.

Якщо казати про глобальні виклики, то нині відбувається активна трансформація ринку та клієнтських побажань. Посилення регуляторних вимог: уряди різних країн вводять жорсткіші стандарти щодо викидів і безпеки, це вимагає від виробників дотримання нових норм й іноді повного перегляду виробничих процесів. Інфляція, коливання цін на сировину та геополітичні напруження також впливають на витрати виробництва і купівельну спроможність споживачів.

Взагалі, якщо намагатися охарактеризувати світовий авторинок сьогодні, то це боротьба між популізмом і раціональністю. Великі світові виробники добре навчилися впливати на думки та бажання споживачів, а останні навіть цього не усвідомлюють. Наприклад, з одного боку, люди думають про екологію, але ж при цьому чомусь купують електромобіль, і в даному випадку певні логічні речі у зв’язку з цим не спадають їм на думку. Наприклад, методи видобутку корисних копалин для виробництва електричних автомобілів набагато більше шкодять екології, ніж видобуток нафти. Хоч як би це парадоксально звучало. Або інший приклад. Усі ми знаємо, що батарейку просто так не можна викидати в сміття, бо вона дуже токсична, але ніхто не ставить запитання: як утилізувати акумуляторну батарею електромобіля. Мало хто знає, що строк розкладання такої батареї може сягати понад 100 років.

До речі, нещодавно, починаючи з 2010-2020 років більшість потужних брендів декларували активні темпи переходу на виробництво винятково електромобілів, але станом на зараз вони почали відмовлятися від цієї стратегії, бо, як кажуть, «у них відкрилися очі».

Ми маємо під усе це підлаштовуватися, бо на більшість викликів не маємо жодного впливу.

Один з ключових шляхів, на мою думку, – активний моніторинг і вивчення трендів, прогнозування у своїй діяльності всіх можливих викликів і завчасне створення запобіжних інструментів та дій.

У цьому аспекті наразі більше уваги я фокусую на бізнес-аналітиці й IT-процесах.

Яким ви бачите розвиток автомобільного ринку загалом і бізнесу VIDI зокрема?

У найближчі 30 років на світ чекає технологічний бум. Автомобілі стануть справжніми високофункціональними гаджетами. Зміниться сама роль авто, точніше, у нього їх буде декілька, окрім того, щоб дістатися з пункту А в пункт Б. Впевнений, що вже скоро зʼявиться штучний інтелект, який керуватиме машиною без людини.

Якщо казати про розвиток нашого бізнесу, то я б хотів, щоб ми і надалі були компанією, яка задає тренди на українському авторинку, бізнесом, який активно впроваджує новаторські розробки задля покращення клієнтського досвіду. Для мене особисто дуже важливо, щоб люди приходили в наші дилерські центри та раділи від досвіду володіння автомобілем, відчували себе частиною великої родини VIDI. А мене запам’ятали керівником, який вніс у вже стабільний і розвинений бізнес певні новаторські та технологічні рішення, які дозволять нам адаптуватися до будь-яких змін і закріпити наші лідерські позиції на ринку автомобільних дилерських холдингів.

І головне для мене – все те, що я додатково внесу в розвиток, дозволило б бізнесу VIDI, що вже активно розвивається протягом 30 років, і надалі крізь покоління бути успішним сімейним бізнесом родини Джуринських, який витримує поточні виклики та виклики наступних поколінь.