Війна змінила сам принцип довгострокового планування для українського бізнесу: логістичні маршрути можуть зникнути, правила – змінитися, а інвестиційні проєкти — зупинитися через фактори, на які компанія не має впливу.
ZAHAROV Group відповідає на цю нестабільність диверсифікацією — розвиває залізничні й автомобільні перевезення, інвестує у власну інфраструктуру і технології та шукає нові напрями за межами логістики. Про те, чому сьогодні бізнесу важливіший не прогноз стабільного майбутнього, а здатність працювати в умовах постійних змін, розповідає засновник ZAHAROV Group Костянтин Загайкевич.
Костянтин Загайкевич, засновник ZAHAROV Group. Фото надано пресслужбою
Як нестабільність змінює стратегію
Український бізнес за останні роки навчився працювати в умовах, які раніше здавалися несумісними з довгостроковим плануванням. Морські порти можуть працювати сьогодні й скоротити операції завтра. Маршрути — зникнути, кордони — стати «вузьким місцем», тарифи — змінитися швидше, ніж бізнес встигне перебудувати фінансову модель.
Саме ця реальність визначила стратегію розвитку ZAHAROV Group. Ми починали з логістики, а сьогодні будуємо групу бізнесів, яка обʼєднує залізничні й автомобільні перевезення, рухомий склад, технології та поступово — власну інфраструктуру.
Бо події останніх років нагадують: чим більше критичних ланок залежать від обставин, які ти не контролюєш, тим менше ти контролюєш власний результат.
Мінус 600 вагонів за шість днів
У липні 2026 року через чергове загострення ситуації навколо морської логістики лише за шість днів клієнти нашої групи скасували заявки майже на 600 вагонів.
За цією цифрою — не лише транспорт. Це сотні тисяч тонн потенційного вантажопотоку та цілий ланцюг: агровиробник, трейдер, елеватор, експедитор, власник вагона, перевізник, залізниця, порт. Коли одна ланка зупиняється, проблема швидко поширюється на всю систему. Тому наразі ми дивимося на логістику значно ширше, ніж просто на переміщення вантажу з точки А в точку Б.
Сьогодні компанії групи оперують парком близько 1000 вантажних вагонів — 600 піввагонів та 400 зерновозів — і близько 40 вантажних автомобілів. У бізнесах групи працюють близько 70 людей.
ZAHAROV Group відповідає за залізничну логістику, експедирування та роботу з рухомим складом. INTERHUB розвиває автомобільні перевезення. Наступний елемент системи — власна логістична інфраструктура: сьогодні ми працюємо над створенням елеваторного комплексу на Житомирщині.
Фото надано пресслужбою
Логіка проста: забрати вантаж автомобілем, накопичити, сформувати партію, перевантажити в залізничний транспорт і доставити до кінцевого пункту. Ми не прагнемо володіти всім, але вважаємо, що критичні елементи ланцюга мають залишатися під контролем бізнесу.
Кілька мільйонів гривень, 20 IT-фахівців і проєкт на паузі
MONOSCRIPT виник із потреб власного логістичного бізнесу. Ми вирішили створити спеціалізований IT-продукт для транспортних компаній, оскільки не знайшли на українському ринку рішення, яке б відповідало нашим потребам.
Ми закладали півтора-два роки на розробку й тестування до монетизації та були готові фінансувати цей період власним коштом. За рік сформували команду приблизно з 20 вузькопрофільних спеціалістів та інвестували кілька мільйонів гривень.
Але навесні 2026 року змінилися умови підтвердження статусу критично важливого підприємства. Нові критерії передбачали підтвердження відповідних показників оплати праці за попередній період. Для молодої компанії на інвестиційній стадії виконати їх ретроспективно виявилося неможливо.
Коли ми повідомили команді, що компанія, найімовірніше, не зможе забезпечувати бронювання, близько 70% працівників заявили про бажання звільнитися. Після року роботи та кількох мільйонів гривень інвестицій активну розробку довелося фактично заморозити. Сьогодні над продуктом залишилися працювати двоє людей. Ми не відмовилися від MONOSCRIPT, але дворічний горизонт запуску тепер точно стане довшим.
Ще один бар’єр – люди
Ще одним обмеженням для розвитку транспортного бізнесу сьогодні є кадровий ресурс. Наш автомобільний напрям має статус критично важливого підприємства. У ньому працюють близько 40 водіїв: частина заброньована підприємством, інші мають законні підстави для відстрочки.
Статус критичності дозволяє зберігати ключову команду, однак під час масштабування виникає особливість чинного механізму. Кількість працівників, яких підприємство може забронювати, прив’язана до загальної чисельності військовозобов’язаних працівників. Тому для появи можливості забронювати додаткового фахівця компанія спочатку має збільшити штат працівниками, які такої гарантії ще не мають.
Для транспортної галузі це особливо відчутно. Водії постійно працюють на маршрутах, а можливість довгостроково планувати завантаження техніки без стабільного кадрового ресурсу обмежена.
Фото надано пресслужбою
Так виникає парадокс: підприємство має статус критично важливого, має клієнтів, капітал і можливість купувати нову техніку, але механізм, створений передусім для збереження критичного персоналу, не завжди так само ефективно працює для створення нових робочих місць.
Для нас один водій — це фактично одна працююча одиниця техніки. Можна придбати тягач, знайти клієнта та вантаж, але без людини за кермом автомобіль вартістю десятки тисяч євро залишатиметься на базі.
Тому питання для бізнесу сьогодні вже ширше за саме бронювання: як одночасно зберігати необхідний кадровий ресурс критичних підприємств і не створювати обмежень для тих із них, які готові інвестувати, наймати людей та збільшувати потужності?
Розвиток – це вже не тільки питання грошей
Останні роки суттєво змінили наше розуміння того, що потрібно для масштабування бізнесу. Раніше головними питаннями були капітал, попит і рентабельність. Сьогодні цього недостатньо.
Кейс MONOSCRIPT показав нам, наскільки великою частиною інвестиції є команда. Транспортний бізнес показує те саме з іншого боку: можна мати кошти на нові вантажівки та достатньо роботи для них, але без кваліфікованих водіїв ця інвестиція не створює додаткової потужності.
Тому кожен новий проєкт у ZAHAROV Group ми оцінюємо вже ширше: чи є ринок, чи є капітал, чи можемо ми сформувати команду і чи здатна вся ця конструкція працювати в умовах, які можуть швидко змінюватися. Це впливає і на нашу стратегію. Замість максимально швидкого зростання ми дедалі частіше обираємо контрольоване: інвестуємо поетапно, диверсифікуємо напрями та намагаємося не створювати бізнес-моделей, у яких один дефіцитний ресурс здатний зупинити всю систему.
Для нас стійкість сьогодні — це не запас грошей на рахунку. Це здатність продовжувати інвестувати й розвиватися навіть тоді, коли одна зі складових звичної бізнес-моделі перестає працювати.
Костянтин Загайкевич, засновник ZAHAROV Group. Фото надано пресслужбою
За межами логістики
ZAHAROV Group поступово виходить за межі транспортного бізнесу. Один із таких напрямів — MINERAVA, інвестиційний проєкт на базі природних мінеральних вод.
Ми хочемо створити актив, який у майбутньому даватиме людям можливість відновлюватися та оздоровлюватися. Після років війни потреба суспільства у фізичному та психологічному відновленні лише зростатиме — зокрема у відновленні опорно-рухового апарату, роботі з наслідками тривалого стресу та загальному відновленні організму.
Тому MINERAVA ми бачимо як сучасний оздоровчий та реабілітаційний напрям, який поєднає природний потенціал українських мінеральних вод із сучасною інфраструктурою.
Ми більше не будуємо бізнес під стабільне майбутнє
Ми не знаємо, якою буде українська логістика через п’ять років, як зміняться вантажопотоки, тарифи чи правила роботи. Тому наша стратегія — не вгадати майбутнє. Ми більше не будуємо бізнес під стабільне майбутнє. Ми будуємо бізнес, здатний працювати в нестабільному середовищі.
Ми прагнемо розвивати залізничну й автомобільну логістику, контролювати критичні активи, створювати власну інфраструктуру, автоматизувати бізнес і шукати нові напрями, де накопичені компетенції, команда та капітал можуть створювати вартість.
Бо головний урок останніх років для мене простий: стійкість — це не здатність уникати криз. Це здатність продовжувати рух, коли вони стаються.
Оптимізм 2022 року міг ґрунтуватися на очікуванні швидкої перемоги. Оптимізм 2026-го вже має ґрунтуватися на здатності витримати довгу дистанцію. Сьогодні віра в майбутнє — це не переконати себе, що завтра все закінчиться. Це значить будувати бізнес і життя так, щоб вони мали майбутнє незалежно від того, скільки ще триватиме війна.
