Геннадій Сорочинський, СЕО UNI-LAMAN Group, розповідає про свій шлях від фінансового юриста до керівника міжнародної логістичної компанії, рішення, що допомогли втримати і розширити бізнес під час війни, побудувати власну інфраструктуру в Європі та Азії, а також про команду та стратегію, які перетворюють українську компанію на глобального гравця
З фінансового права в міжнародну логістику
Я ніколи не мріяв про посаду СЕО й не думав, що моє життя буде пов’язане з логістикою. Все почалося з юридичного факультету Прикарпатського університету імені Василя Стефаника. Мене завжди тягнуло до точності – цифр, фінансів, структур. Тож досить швидко я зрозумів, що комерційне право – це мій напрям.
Після університету я приєднався до фінансової групи «Прінком». Це були буремні часи: ринок недержавних пенсійних фондів в Україні лише формувався, і ми фактично писали його історію. Я супроводжував інвестиційні проєкти, адміністрував пенсійні фонди, отримував сертифікати, які тоді були майже екзотикою. Паралельно навчався в Інституті розвитку фондового ринку, а згодом вступив до Інституту підготовки професійних суддів Одеської національної юридичної академії.
Одеса вразила мене з першого дня. Це місто дії, не розмов. Місто, яке живе бізнесом і можливостями. Тут я осів і створив власну юридичну компанію «Ніка». Ми займалися комерційним, фінансовим та інвестиційним правом – роботою, яка відкривала двері в реальний бізнес. Але з часом я відчув, що мені замало бути лише дотичним до бізнесу. Хотілося не просто пояснювати, як правильно, а самому ухвалювати рішення і бачити їхній результат.
Так у 2014 році я опинився у логістиці, приєднавшись до групи компаній UNI-LAMAN. Спочатку – суто юридично. Але я завжди дотримувався одного правила: «Роби трохи більше, ніж очікують». І це «трохи більше» поступово відкрило двері до переговорів, міжнародних зустрічей, стратегічного планування. З часом я зрозумів – логістика мені близька. Це про системність, про рішення в реальному часі, про рух.
У 2019 році я очолив раду директорів UNI-LAMAN Group, а вже через рік став СЕО. Для мене це був не просто кар’єрний крок, а перехід у нову філософію – від права до управління. Досвід у фінансовому праві навчив бачити ризики наперед і будувати системи, де кожен процес має свою логіку. Зрештою, саме ця здатність – розкладати складне на прості кроки – і стала основою для зростання UNI-LAMAN Group.
Шість правил, щоб пережити кризу
Бізнес – це не теорія й не набір гарних стратегій. Для мене це система, у якій щодня доводиться ухвалювати рішення – холодно, чесно й точно. Ці правила я сформував на власному досвіді й нерідко завдяки помилкам.
Порядність – основа будь-якої справи
Я переконаний, що без довіри не працює нічого. Був період, коли я давав людям другий шанс, навіть якщо вони поводилися непорядно. Здавалося, що людина зміниться. Не змінювалася. Тепер я чітко розділяю: помилки через незнання можна пробачити, свідомі – ні. Непорядність підриває не тільки команду, а й саму структуру бізнесу.
Ефективність і дисципліна замість героїзму
Бізнес – це про системність, а не про натхнення. В логістиці усе побудовано на точності: налагоджені процеси, швидкі рішення, контроль на кожному етапі. Завдяки цьому UNI-LAMAN Group не зупинилася навіть у перші тижні повномасштабної війни. Ми оперативно перебудували логістику, перенесли маршрути так, щоб вони йшли через Польщу та Румунію, створили у Варшаві експедиторський відділ, який сьогодні забезпечує більшість поставок із Європи. Саме дисципліна дала нам змогу зберегти обсяги тоді, коли ринок стояв.
Беземоційні рішення – найскладніші, але найточніші
Колись я був занадто емоційним у роботі. Реагував на несправедливість, намагався довести правоту. Тепер розумію: бізнес не знає поняття «справедливо». Він знає поняття «ефективно». Емоції заважають бачити ситуацію цілком. Я навчився спокійно оцінювати цифри, ризики, терміни. Холодний розрахунок – це не байдужість, а відповідальність.
Прагматизм і прибуток – це не те, чого варто соромитися
Бізнес має заробляти. Але зароблене потрібно правильно використовувати. Ми весь прибуток майже повністю реінвестуємо: у нові склади, автопарки, сервіси. У Польщі ми створили логістичний хаб, який став основною точкою постачань в Україну. Там само відкрили митні склади, що дають змогу консолідувати вантажі й відправляти їх у зручному для клієнтів форматі. Така модель розвитку через інвестиції забезпечує стабільне зростання.
Люди – головна цінність
Після початку війни перше рішення, яке я ухвалив, – зберегти команду. Частину співробітників ми перевели в офіси в Польщі, Румунії, Молдові, на Кавказі. Багато з них залишилися з компанією, хоча могли піти. Це про взаємну довіру. Коли люди бачать, що компанія дбає про них, вони повертають це сторицею.
Власні сервіси – гарантія контролю
Ми свідомо не залежимо від посередників. У нас три власні автопарки в Україні, Польщі та Молдові, а також склади в Польщі, Румунії, Китаї та Україні. Це дає змогу максимально контролювати якість і швидкість доставки. Коли транзит через Росію став забороненим, ми за кілька тижнів перебудували маршрут із Китаю через Кавказ і не втратили жодного клієнта. Цього року запустили власний потяг із Китаю до Одеси по Новому шовковому шляху. Я називаю це стратегією незалежності.
Бізнес у війні: стратегія виживання і росту
24 лютого 2022 року я прокинувся від дзвінків. Першою думкою було: «Де наші люди». У нас офіси й склади в різних регіонах, зокрема й у Харкові. Ми терміново евакуювали співробітників, організували житло, фінансову допомогу, транспорт. У ті перші дні йшлося не про прибуток, а лише про безпеку.
Найскладніше було ухвалювати рішення, не маючи стабільності. Ланцюги постачань розірвалися, контейнери з вантажами клієнтів застрягли в портах в усьому світі. Багато компаній просто списали ці вантажі.
Ми вчинили інакше: розшукали їх, домовилися з портами, організували перевантаження і доставили до України.
Це коштувало дорого, але повернуло найважливіше – довіру. Коли ситуація трохи прояснилася, стало зрозуміло: або ми діємо швидко, або нас не буде. Ми вирішили не перечікувати, а масштабуватися. За кілька тижнів почали відкривати та масштабувати офіси в Польщі, Румунії, Молдові, Грузії. У Польщі створили логістичний хаб, який став центральною точкою постачань в Україну.
Геннадій Сорочинський, СЕО UNI-LAMAN Group
Там само, у Гданську й під Варшавою, ми відкрили митні склади. Це не просто площі для зберігання, а стратегічні хаби, де ми консолідуємо вантажі клієнтів, які не можуть одразу завозити їх в Україну. Частину товарів зберігаємо тижнями або місяцями – поки стане безпечніше чи клієнт потребуватиме нової партії. Це дає змогу компаніям уникати ризику: замість того, щоб тримати запаси під ракетами, вони зберігають продукцію у нас і отримують її, коли потрібно. Багатьом це буквально рятує бізнес.
Ще одним викликом стала автоматизація. Ми довго шукали готове IT-рішення для міжнародної логістики, але виявилося, що таких систем просто не існує. Усе довелося розробляти самостійно.
Сьогодні наш IT-відділ створює внутрішні сервіси для відстеження вантажів, документообігу та контролю якості. Це колосально підвищило ефективність роботи менеджерів і дозволило тримати ритм навіть тоді, коли частина команди працює з різних країн.
Війна навчила мене простому правилу: не чекати допомоги. Або ти розв’язуєш проблеми сам, або їх не розв’яже ніхто. Це був момент дорослішання і для мене, і для компанії. Ми навчилися діяти швидко, без ілюзій, але з вірою в людей. Сьогодні UNI-LAMAN Group має автопарки в Україні, Польщі та Молдові, склади в Польщі, Румунії, Китаї та Грузії.
Ми виросли у три рази, тоді як більшість ринку скоротилася. Головне – ми зберегли команду.
Сьогодні моя стратегічна мета – зробити UNI-LAMAN Group гравцем глобального рівня та вийти на локальні ринки Індії, США та Південної Америки. Для мене це не про масштаби, а про відповідальність. Про здатність української компанії показати, що навіть у найважчі часи можна не просто вистояти, а й рости.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
