Більшість компаній, які виростають зі стартапів у системний бізнес, проходять однаковий етап: внутрішній хаос поступово змінюється структурою, процесами й довгоочікуваним відчуттям порядку.
Саме в цей момент компанія починає ставати по-справжньому керованою. Але що відбувається далі – коли бізнес продовжує масштабуватися, а середовище змінюється швидше, ніж компанія встигає оновлювати правила? Як зберегти керованість, не втрачаючи гнучкості, темпу ухвалення рішень і здатності адаптуватися до нових умов?
У Done відповідь на це питання почали шукати не лише в процесах, а й у культурі та типі мислення людей. Що означає масштабування через людей і як формується культура високоефективних команд? Далі у матеріалі Forbes BrandVoice.
Довідка про компанію
Done – компанія, що спеціалізується на управлінні імпортними поставками, логістиці та супроводі зовнішньоекономічних угод для малого та середнього бізнесу в Україні. Компанія забезпечує повний цикл імпорту – від відбору постачальників і закупівель у Китаї, Туреччині та Європі до логістики, митного оформлення, страхування та зберігання на складах в Україні.
Спільно з фінансовим партнером – ліцензованою компанією «Саплай Чейн Фінанс» (Supply Chain Finance) – Done створила спеціалізований продукт фінансування імпорту, де закупівля, логістика та грошові потоки інтегровані в одне рішення.
Високоефективна культура Done
У 2025 році кількість співробітників Done зросла на 50% порівняно з 2024-м, кажуть у компанії. Саме тому в Done позиціонують себе як швидкозростаючий бізнес.
«Якщо для більшості компаній процеси стають відповіддю на хаос, то для нас це лише фундамент, – пояснює Анастасія Позиніч, Chief People Officer в Done. – У бізнесі, де умови змінюються щодня, конкурентною перевагою стає не лише системність, а й здатність людей швидко ухвалювати рішення та брати відповідальність за результат. Саме тому в Done ми будуємо культуру, яка змінює спосіб мислення та взаємодію людей, а не просто регламентує їхню роботу».
Анастасія Позиніч, Chief People Officer
У такому середовищі формується нова норма – діяти навіть без повної ясності, брати на себе відповідальність і постійно коригувати курс, якщо зʼявляються нові дані.
«Нам потрібні проактивні люди, які не чекають завдань, а самі бачать можливості. Приходять не з проблемою, а з варіантами її розвʼязання, – додає керівниця напряму. – Це змінює і наше ставлення до контролю. Ми не намагаємося регламентувати кожен крок співробітника, а робимо ставку на сильне мислення всередині команди та здатність людини виходити за межі своєї функції».
Мислити поза межами ролі
Бачити бізнес цілісно, а не лише крізь призму своєї функції – один із ключових принципів організаційної культури Done. Саме тому взаємодія з клієнтом у компанії вибудувана так, щоб різні менеджери могли доповнювати одне одного й формувати повну картину його досвіду.
HR-команда Done
Наприклад, клієнта в Done супроводжує не лише клієнт-менеджер, який веде угоду й комунікацію, а й ком’юніті-менеджерка, яка періодично збирає зворотний зв’язок від клієнта про досвід взаємодії з компанією.
«Клієнт може не сказати своєму менеджеру, що його щось непокоїть, але озвучити це в іншому форматі взаємодії, – пояснює Анастасія Позиніч. – Це дає змогу побачити те, що лежить поза межами формальної комунікації. Наприклад, підсвітити зону для поліпшення сервісу».
Далі обидві ролі працюють як єдина система: не шукають, «чия це проблема», а разом визначають, що потрібно змінити для спільного результату.
HR-метрики ефективності Done
Кросфункціональна взаємодія
Мислити поза межами лише однієї функції співробітникам допомагає і гнучка організаційна структура. У Done діє кросфункціональна модель, в якій люди з різних напрямів об’єднані в офіси – «Клієнти», «Люди» та «Виробництво».
У компанії пояснюють: будь-яка вертикальна структура створюється насамперед для внутрішньої керованості – щоб розподілити експертизу, ролі та відповідальність. Але для клієнта така структура не має цінності. Клієнт платить лише тоді, коли отримує якісний сервіс, швидкість взаємодії і прогнозований результат.
Sales-команда Done
Саме тому в Done поруч із вертикальною моделлю побудували горизонтальну систему офісів, щоб об’єднати різні функції навколо головного – створення результату для клієнта і високого рівня задоволеності сервісом.
Офіс «Клієнти» відповідає за створення цінності і продажі.
«Виробництво» – за сервіс, операційну якість і маржу.
«Люди» – за економіку компетенцій, середовище та взаємодію, які дозволяють системі масштабуватись.
«Що краще ми взаємодіємо між собою, то вищий рівень сервісу і цінності отримує клієнт, то вища маржа», – пояснюють у компанії. Водночас така кросфункціональна модель формує новий тип лідерів – людей, які здатні поєднувати різні напрямки бізнесу в єдину систему і масштабувати її на міжнародному рівні.
Як вирости в Done
Сьогодні у компанії працює понад 270 співробітників, серед яких – сім менеджерів C-рівня, кожен з яких відповідає за окремий напрям: фінанси, продажі, маркетинг, управління персоналом, IT, юридичну та операційну діяльність.
Команда Done
Якщо топменеджерів залучають переважно ззовні, то мідлменеджмент вирощують усередині компанії.
«Понад 40% менеджерів виросли в Done завдяки особистим якостям. Бути менеджером у Done – це не лише добре керувати своєю командою чи процесом, а й бути залученим у результат загалом: розуміти, як певні рішення впливають на інших, уміти комунікувати, допомагати колегам рухатися швидше й сильніше», – додає керівниця напряму.
Дарʼя,
заступниця операційного директора – 8 років у Done
Я прийшла в компанію на позицію митного брокера, а сьогодні обіймаю керівну позицію. Для мене виклики – це можливості, а складнощі – точка зростання. Я ухвалюю рішення швидко й виважено, не чекаючи ідеальних умов. А ще я вимоглива до себе і до команди – саме це допомагає досягати результату. Для мене важливо створювати середовище, у якому люди зростають разом зі мною.
Олексій,
директор департаменту транспортної логістики – 7 років у Done
Моя перша позиція в Done – логіст. Як я зробив карʼєру в компанії? По-перше, не обмежувався виконанням поставлених завдань, а намагався зробити більше, а по-друге, брав відповідальність не лише за свою частину роботи, а й за результат команди загалом. І ще один принцип – я завжди будую прозорий діалог між відділами, щоб рішення були узгодженими, а рух до спільної цілі швидшим.
Щоб зрозуміти, що саме сприяє такому розвитку, у Done провели внутрішнє дослідження і визначили якості, які допомагають лінійним працівникам вирости до рівня мідлменеджменту.
«Перша – фокус на результаті, друга – внутрішня відповідальність, третя – спільне бачення результату та спільнодія. У нас нормально чогось не знати, запитувати та залучати інших», – резюмує Анастасія Позиніч.
Крім того, у Done розробили Done Leadership Standards – інструмент оцінки поведінки, що супроводжує людину на всіх етапах – від співбесіди до рівня лідерства. Цей інструмент дає відповіді на запитання, наскільки співробітник відповідає культурі Done, що саме від нього очікують і що потрібно змінити в поведінці, щоб вирости.
Команда Done
Інвестиція в людей
Щоб швидко адаптувати нових людей і розвивати тих, хто вже давно працює, торік у компанії запустили освітню платформу Done Academy, яка має два ключові напрями.
- Перший допомагає адаптувати до специфічних професійних навичок, зокрема таких ролей, як менеджер ЗЕД чи логіст, та інших вузькопрофільних спеціальностей. Навчання проводять спеціалісти компанії, які діляться матеріалами та практичними кейсами.
- А другий розвиває так звані мʼякі навички (soft skills), які в Done цінують не менше за професійні компетенції. До навчання залучають зовнішніх експертів із комунікації, нейробіології та емоційного інтелекту.
«Коли компанія швидко зростає, нам важливо вміти відкрито комунікувати, давати чесний фідбек і оперативно розвʼязувати конфлікти, – стверджує Анастасія Позиніч. – Саме здатність до відкритої комунікації та якісного зворотного зв’язку стає однією з ключових умов зростання в компанії».
Якщо вам близька ідея будувати міжнародний бізнес і впливати на масштабування компанії – переглянути актуальні вакансії Done можна за посиланням.
Важливість цінностей Done
Фундаментом моделі розвитку Done є цінності компанії. Саме вони визначають те, як вибудовується культура, ухвалюються рішення та розвивається команда. У Done пишаються тим, що їх сформували засновники, а не HR-відділ, як це часто буває в інших організаціях.
Ось п’ять ключових цінностей Done:
- Be Honest – чесність у всьому. Вмій не лише говорити чесно, а й сприймати чесність.
- One Team – взаємна довіра й повага: до клієнта, колеги та партнера.
- Get it Done – проєктуй рішення й завжди досягай цілі.
- Deliver WOW Result – створюй вау-ефект. Роби найкраще з можливого у встановлені терміни.
- Level Up – швидко зростай, адаптуйся, підвищуй планку.
«Цінності працюють лише тоді, коли вони вбудовані в саму систему компанії. У Done вони впливають на те, кого ми наймаємо, кого підвищуємо, як люди взаємодіють між собою і які рішення вважаються ефективними, – резюмує Анастасія Позиніч. – Подивіться на своїх менеджерів: чи дійсно та поведінка, яку вони щодня демонструють команді, допомагає людям мислити ширше й брати відповідальність за результат? Адже, зрештою, їхня поведінка і є вашою культурною нормою в компанії. І саме вона визначає швидкість масштабування та зростання бізнесу».
