Нерухомість починається з людини. Як змінився LEV Development за 11 років на ринку

Forbes BrandVoice поговорив зі співзасновниками LEV Development Василем Левицьким та Олександром Островським про новий етап компанії, зміни на ринку нерухомості, сервіс як частину продукту та перспективи девелопменту після війни.

LEV Development 11 років на ринку. Якщо дивитися на цю дату як на точку переходу, який етап компанія завершує і який починає?

Василь Левицький: Я б назвав це виходом на усвідомлений розвиток. 11 років для девелопменту – не так багато: комплексні проєкти можуть тривати від 10 до 20 років. Зараз ми приходимо до того, щоб зробити компанію більш прогнозованою і перетворити її на системний бізнес, а не на набір стартапів.

Сьогодні у портфелі 18 проєктів, 13 із них реалізовані (дані компанії). Які плани розвитку на наступні три–п’ять років?

Олександр Островський: Сьогодні ми можемо будувати лише гіпотези. До звичайних макроекономічних, політичних і суспільних ризиків додається воєнний. Тому плани не обов’язково збігатимуться з реальністю через кілька років. 

Ключове завдання бізнесу в Україні зараз полягає в тому, щоб вижити. Якщо при цьому вдається розвиватися – чудово. Девелопмент відрізняється від інших бізнесів тим, що його неможливо релокувати, бо він безпосередньо залежить від середовища, яке й формує ринок.

У 2025–2026 роках LEV Development отримав нагороди одразу в кількох незалежних галузевих оцінках: №5 у «ТОП-100 девелоперів України» за результатами LUN Awards 2026, №2 у Львові та області за введеним житлом (661 квартира за рік), а також високі оцінки в рейтингах Ukrainian Business Award. Чи означає це підтвердження позиції компанії на національному рівні і готовність до нового масштабу?

В.Л.: Є важливий нюанс: сам український ринок нерухомості скоротився. Великі центри, які мали б бути стратегічними для розвитку країни, зокрема Київ, Харків, Дніпро та Одеса, сьогодні перебувають у складній безпековій ситуації. 

Значна частина девелопменту змістилася до центральних і західних регіонів. Через це ринок тут став значно конкурентнішим. Компанії з інших регіонів бачать попит і потенційну маржу та починають заходити, зокрема, на Львівщину. Кількість гравців зростає, конкуренція стає агресивнішою. 

Тому масштабування сьогодні не виглядає лінійним. Ринок може зростати, але разом із ним зростає і кількість компаній, які його між собою ділять. Умовно кажучи, він розбивається на дедалі менші частини. Тож високі позиції у національних рейтингах підтверджують наш рівень, але не означають, що бізнес можна просто й швидко масштабувати.

Ukrainian Business Award оцінив клієнтський досвід LEV Development у 9 із 10. Що це означає у девелопменті?

О.О.: Для нас це не лише купівля, а й те, як людина потім живе. Девелопмент складається з продукту і сервісу після придбання. Як в автомобільному бізнесі: ви купуєте не лише машину, а й гарантію та обслуговування. Так само має бути із житлом. Людина купує не просто квартиру, а кероване середовище, де не треба самостійно вирішувати, хто полагодить освітлення чи трубу.

Ми пояснюємо команді: щойно людина переступила поріг центру продажів LEV Development, вона вже наш клієнт і залишається ним після оформлення права власності. Проблема ринку в тому, що девелопер часто передає будинок окремій управляючій компанії й каже: «Це вже не я». Але мешканець цього поділу не бачить. Для нього квартира, будинок, двір і сервіс – це один бренд.

Чому якісне управління будинком досі є складним завданням?

О.О.: Тому що це інший бізнес. Управління нерухомістю є операційною і сервісною моделлю, яка потребує інших людей, компетенцій і культури роботи. 

Класичний девелопмент значною мірою побудований на B2B-комунікації. Коли потрібно щодня працювати з тисячами мешканців, це вже фактично hospitality. Є і проблема масштабу. На локальному ринку управляюча компанія може мати 100 000 або 200 000 кв. м в управлінні. Девелопер дивиться на економіку цього бізнесу і бачить, що за відносно невеликої виручки треба утримувати окрему команду, вибудовувати процеси, працювати з великою кількістю клієнтів. У результаті сервіс часто залишається низькомаржинальним або навіть збитковим.

Не треба забувати і про проблему сприйняття ціни самими мешканцями. Через попередній радянський досвід люди звикли до низьких тарифів на обслуговування і не завжди розуміють, чому якісний сервіс має коштувати дорожче. Але якщо ви живете в якісній нерухомості, її потрібно утримувати: доглядати за територією, фасадами, інженерними системами. Власність дає не лише права, вона створює й зобов’язання. В Україні ця культура лише формується.

Що сьогодні найбільше стримує розвиток: капітал, земля, попит чи команда?

В.Л.: Усі ці фактори присутні, але на кожному ринку вони різні. Якщо говорити про Київ, то основними обмеженнями залишаються воєнна невизначеність, недостатній капітал і слабший попит. Ви можете побудувати якісний продукт, але залишається базове питання: кому його продавати? У Львові ситуація інша. Тут є покупці й активний попит, але дедалі гострішим стає дефіцит землі. Ринок розігрітий, вартість ділянок зростає, конкуренція за якісні майданчики посилюється.

Так само ситуація відрізняється для людського капіталу. У Києві значно легше знайти фахівця практично будь-якого профілю, від продавця до досвідченого керівника проєкту. У Львові з’являється більше нових девелоперів, тому компанії дедалі активніше конкурують і за людей. Це штовхає зарплати вгору й створює додатковий дефіцит кадрів у професійних командах.

Тобто в межах однієї країни ми бачимо абсолютно різні стримуючі фактори. У Києві це передусім безпека, капітал і попит, у Львові – земля та люди. Саме тому нерухомість залишається дуже локальним бізнесом: неможливо взяти модель, яка працює в одному місті, і перенести її в інше.

У яких сегментах бачите наразі найбільший потенціал?

О.О.: Багатофункціональні квартали точно мають перспективу. У конкретному районі потрібно створювати ту інфраструктуру, якої там бракує. 

У Львові, наприклад, активно розвиваються торговельні парки та торговельні центри. Зросла платоспроможність, збільшилися витрати, водночас бракує професійної торговельної нерухомості. Але проєкти, які стартують сьогодні, вийдуть на ринок через п’ять або шість років. За цей час поведінка споживача може радикально змінитися. Ми вже бачили це з офісами. Ще 10 років тому їх вважали дуже перспективним сегментом, а потім дистанційна робота різко змінила попит.

Також бачимо великий потенціал у готельному бізнесі. Думаю, люди поступово працюватимуть менше і більше витрачатимуть на відпочинок, подорожі та нові враження. Покоління, яке зараз ходить до школи, цілком може жити в моделі з трьома або чотирма робочими днями на тиждень. Це означатиме більшу мобільність і, відповідно, більший попит на готелі, сервісні апартаменти і формати для тривалішого проживання. Тому для мене готельний напрям – не короткостроковий тренд, а сегмент із потенціалом на десятиліття.

Чи бачите цей потенціал у курортних регіонах?

В.Л.: Так. У нас уже є завершений проєкт IKON Exclusive Mountain Resort у Буковелі. 

Попит у цьому сегменті є, хоча конкуренція також значно посилилася. Але курортна нерухомість є повністю готовим продуктом. Його недостатньо побудувати й продати. Потрібно укомплектувати об’єкт, запустити його і забезпечити якісне управління протягом наступних років. Саме тому критично важливий оператор. Ми працюємо з Maestro Hotel Management, яка управляє LEV Lifestyle Hotel у Львові. Ми задоволені результатами: готель демонструє хороші показники завантаження і дохідності для інвесторів навіть у складних ринкових умовах. При цьому середній чек на українському готельному ринку все ще нижчий, ніж, наприклад, у Польщі чи Німеччині. 

Для нас це хороший приклад того, наскільки операційна експертиза впливає на результат. Можна побудувати якісний готель, але вміння управляти ним, забезпечувати завантаження і фінансовий результат є окремою професійною компетенцією. Девелопер не отримує її автоматично разом із навичкою будувати.

Чи розглядає LEV Development вихід у нові міста?

В.Л.: Так, але тут діє проста економіка. Девелоперу, який звик працювати на високомаржинальному ринку, складно перейти на значно нижчу рентабельність. 

Свого часу Львів поступався за маржинальністю Києву, Одесі та Дніпру. Великі київські компанії дивилися на економіку львівських проєктів і часто не розуміли, навіщо заходити на ринок із нижчою маржею.

Зараз ситуація змінилася: Львів став одним із найдорожчих ринків. Тепер із тією самою дилемою стикаються вже львівські компанії. Якщо бізнес звик до певної рентабельності, складно пояснити акціонерам, чому потрібно заходити в місто, де прибутковість буде значно нижчою. 

Як житловий продукт змінюватиметься протягом найближчих 5–10 років?

О.О.: Не думаю, що тут буде фундаментальна революція. 

У нідерландського архітектора та урбаніста Рейніра де Граафа є концепція inevitable box – «неминучої коробки». Якщо спростити, житло залишається чотирма стінами й дахом. Змінюється те, якими функціями та сценаріями життя ми наповнюємо цю «коробку». 

Завдання девелопера полягає в тому, щоб зробити навіть невелику площу функціональною, продумати сценарії життя людей. Водночас продукт залежить і від містобудівної політики. Львів рухається до нижчої поверховості. Для девелопера це менш вигідно, але для мешканця комфортніше. Якщо ця політика збережеться, через 10–20 років нові квартали матимуть більше будинків на п’ять або шість поверхів і менше 25-поверхових масивів.

Яким ви бачите український девелопмент після завершення війни?

О.О.: Передусім треба зрозуміти, якою буде економіка України. Нерухомість – це люди. Якщо є економічно активні регіони зі зростанням населення, там працюватиме ринок. Якщо буде глибока демографічна криза, жодні концепції його не врятують. 

Тому ключовими будуть правила, які країна створить після війни: економічна політика, нормативна база, ставлення до міграції. Якщо ми хочемо розвивати економіку, маємо бути готовими запрошувати людей сюди жити й працювати. Коли люди хочуть залишатися, повертатися або приїжджати, їм потрібні житло, готелі, магазини, офіси, інфраструктура і сервіси. І вже за людьми йде нерухомість. Нерухомість завжди йде за людиною, а не навпаки.