Райф вистояв у перший рік війни, подбав про безпеку та фінансову стабільність співробітників і згуртував їх у різних географіях. Вони можуть отримувати нові навички та змінювати ролі, щоб бізнес функціонував далі та підтримував українську економіку.
Як війна викувала філософію банку People at heart
Кризовий комітет банку 24 лютого 2022 року зібрався о шостій ранку й одразу виділив два пріоритети: безпека співробітників і безперервне обслуговування клієнтів. CEO банку Олександр Писарук у перший тиждень війни пообіцяв команді, що у всіх співробітників буде робота до кінця року. Це допомогло людям видихнути і відчути психологічну безпеку. Навіть мені, попри позицію топменеджерки.
Із лютого 2022 року банк перемістив по Україні та за кордон понад 5000 людей. Співробітників, членів їхніх сімей, членів родин співробітників австрійського Райффайзену та навіть співробітники банків-колег по цеху – ми саджали в наші автобуси всіх.
Одночасно ми підтримували комунікацію з клієнтами по всіх каналах. Вони мали доступ до коштів, обслуговування, банкоматів, транзакцій 24/7. Наш інфоцентр у Херсоні димів від дзвінків – люди телефонували з усієї країни, запитували, чи можна зняти кошти, чи працюють банкомати. А вулицями Херсону на той час вже їздили ворожі танки. При цьому в голосі наших операторів не було жодної паніки, тільки турбота та тепло.
Ми делегували прийняття рішень на місця. Це дозволило банку в критичній ситуації бути швидким та гнучким. Правління сказало менеджерській команді: «Ви лідери, ви управляєте бізнесом». Всі миттєво реорганізувались і перші два-три місяці працювали без вихідних. Кожен тримав свій маленький «фронт».
Ментальне здоров’я, емоційна підтримка, фінансова стабільність та фізична безпека стали складовими для одного принципу в банку – People at heart. Команда Райфу системно дотримується цього принципу протягом війни. Фото надано пресслужбою Райффайзен Банку
Проте минув час, і стрес війни по-різному вплинув на різні групи людей: тих, які залишилися у прифронтовій зоні, українців на відносно безпечних територіях і переселенців за кордоном. Кожен вважав, що найгірше саме йому. Тому ми мали не тільки організувати банк операційно, а й втримати єдину вмотивовану професійну команду.
Щотижня з 24 лютого й до сьогодні ми збираємо всіх онлайн на What’s Up in Райф, нашу відеоплатформу. Говоримо про бізнес, про сьогодення та майбутнє. Топменеджери і співробітники з різних куточків світу й навіть з фронту розповідають, як почуваються і що проживають. Люди відчули підтримку, згуртованість, що вони в одному човні. Проблеми можуть бути різні, але мета у нас одна.
Ментальне здоров’я, емоційна підтримка, фінансова стабільність та фізична безпека стали складовими для одного принципу в банку – People at heart. Команда Райфу системно дотримується цього принципу протягом війни.
Післявоєнний Hybrid 2.0 – ковіду і не снилося
Стратегія піклування про співробітників – це основа, але інструментом її втілення став новий режим гібридної роботи, який ми назвали Hybrid 2.0. Це новий варіант гібридної роботи команд після ковіду під час війни.
Hybrid 2.0 розділився на низку напрямів, які мають забезпечити функції банку. Перший напрям – внутрішній, де ми координували, як платимо зарплату релокованим в Україні та за кордон співробітникам, що робити з медичними страховками для переселенців за кордоном, як надіслати техніку співробітникам у будь-яку точку країни.
Правління сказало менеджерській команді: «Ви лідери, ви управляєте бізнесом»
Юлія Пилипенко Директорка департаменту персоналу Райффайзен Банку
Тягар з евакуації за кордон з нами розділили «дочки» Райффайзену в Австрії, Польщі, Словаччині, Угорщині, Румунії та Чехії. Вони селили сім’ї в готелі з триразовим харчуванням, зустрічали їх прямо на кордоні. Кризовий комітет на рівні Групи Райффайзен засідав кожного дня, і лише зараз перейшов у режим засідань щомісяця.
Другий напрям – налагодження комунікації з командою через екран. Кожен п’ятий наш співробітник перебував за кордоном, майже кожен другий змінив місце проживання всередині країни. Наші колеги знаходяться у 38 країнах. Тільки моя HR-команда розкидана між п’ятьма державами з різними часовими поясами.
Потрібно робити все те саме – давати фідбек, ставити цілі, оцінювати роботу людей, розвивати їх – але через екран на відстані. Нейронні механізми в такій ситуації працюють інакше, тому ми навчали керівників, як взаємодіяти віддалено. Керівнику важливо бути в контакті з командою та драйвити бізнес-результат.
Ми були другим банком, який мігрував у хмару. І зробили це за три місяці без дискомфорту для клієнтів.
Під час війни ми активно виходили майже щомісяця з новими продуктами та сервісами, що були так потрібні українському бізнесу і звичайним людям у нових обставинах життя. Фото надано пресслужбою
Війна – не відмовка для бізнес-стратегії
Бізнес-стратегія Райфу надалі актуальна – ми рухаємося в напрямі digital-трансформації, яку почали до війни. Прогрес та успіх трансформації банку зберігає команди вмотивованими та залученими до однієї великої справи, ці відчуття допомагають пережити труднощі психологічно. Люди відчувають себе потрібними.
Ми були другим банком, який мігрував у хмару. І зробили це за три місяці без дискомфорту для клієнтів. Щойно перевели платежі на євростандарт ISO 20022 – це новий вимір у швидкості банківських транзакцій. Під час війни ми активно виходили майже щомісяця з новими продуктами та сервісами, що були так потрібні українському бізнесу і звичайним людям у нових обставинах життя.
У Райфі маємо формулу: трансформація – це люди та технології. Щоб зробити це можливим, ми посилюємо співпрацю і обмін знаннями та експертизою між бізнесом і IT. Якщо потрібно, навчаємо новим навичкам.
Зберегти таланти
Більше п’яти мільйонів українців зареєстровані за протоколами тимчасового захисту в Європі, за даними управління Верховного комісара ООН у справах біженців станом на 31 січня 2023 року. В Україні – кількісний і якісний відтік кандидатів.
Щоб утримати таланти, потрібно спершу зрозуміти, хто ключові люди. Визначити, без кого бізнес не може далі рухатися в digital-трансформації. Наскільки банк як роботодавець релевантний для людей, чи пропонує конкурентні зарплати.
Із січня 2023-го в середньому на 20% підвищили зарплати та виплатили бонуси за минулий рік. На початку вторгнення ми виплачували працівникам зарплату авансом на місяць вперед. Сплачували надбавки за працю у надскладних умовах у регіонах, де тривали бойові дії.
Зрозуміти прогалини всередині організації і чи можемо ми перевчити людей, щоб їх заповнити, надважливо. Коли ми швидко перекваліфіковували співробітників для роботи в інфоцентрі, це був один із інструментів такої тактики. Ми назвали це внутрішнім ринком праці. Люди виконували не властиві для них ролі і змінюють їх, якщо потрібно. Це винятково українське ноу-хау.
Врешті-решт, нам як людям, як команді потрібно розуміти наш Purpose – те, що більше за бізнес-KPI. Я більше не кажу про «бренд роботодавця», після вторгнення корпоративна мова стала пустою. Зараз ми говоримо від серця. Ми для себе визначили, що ми разом з Україною та з People at heart.
АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК». ВНЕСЕНИЙ ДО ДЕРЖАВНОГО РЕЄСТРУ БАНКІВ 27.03.1992Р. ЗА №94, ІЗ ЗАПИСОМ ПРО ПРАВО НА ЗДІЙСНЕННЯ БАНКІВСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗА №10. УМОВИ НАДАННЯ ПОСЛУГИ ЗГІДНО З ПРАВИЛАМИ БАНКУ. ДЕТАЛІ НА RAIFFEISEN.UA
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
