Після 30 проєктів, реалізованих 2022 року для підтримки безпеки, ментального здоров’я та розвитку навичок співробітників, UKRSIBBANK BNP Paribas Group продовжує розвивати гендерну рівність, інклюзію та готується підтримувати ветеранів після повернення з фронту. Як війна вплинула на HR-стратегію банку, розповіла HR-директорка UKRSIBBANK BNP Paribas Group Наталя Галунко.
Війна триває вже понад рік, і кожна велика компанія має свої програми підтримки співробітників. Розкажіть про проєкти, які втілює UKRSIBBANK BNP Paribas Group.
В UKRSIBBANK ми сконцентрувалися на програмі People First. Вона базується на піраміді потреб і покриває чотири основні напрями: фізіологічні потреби, безпека, соціальні потреби та самореалізація.
Протягом першого року війни у портфелі програми було понад 30 ініціатив, включно з евакуацією, проживанням наших співробітників протягом тривалого часу в готелях в Україні та за кордоном.
Серед усього найважливішими потребами були компенсація витрат на оренду житла, відновлення пошкоджених помешкань, організація домашнього офісу. UKRSIBBANK також надавав розширене медичне страхування та підтримував мобілізованих співробітників благодійними ініціативами і донатами. Сьогодні усіх співробітників цікавить нова редакція закону про мобілізацію та воєнний облік. Ми розповідаємо, як виглядає процес і як працює закон.
Як щодо ментального здоров’я?
Ми стикнулися з тим, що люди не готові просити про психологічну допомогу свідомо.
Ось чому ми створили декілька програм і просували їх всередині банку, залучаючи наших співробітників на відкриті зустрічі з психологами та заходи з групової терапії. Ми провадимо окрему стратегію добробуту, де реалізуємо ініціативи щодо фізичного, психологічного, соціального та фінансового добробуту.
Поговорімо про лідерів – стратегія їхньої ресурсності інакша, ніж у працівників. Як ваші управлінці зберігають сили та спроможність управляти командами у воєнний час?
З перших днів воєнного стану ми одразу згуртувалися. Кризовий комітет працював на щоденній основі, до нього були залучені керівники регіонів і керівники більшості підрозділів. Комунікація щодо поточного стану та антикризових рішень відбувалася як вгору – на правління, так і вниз – на підрозділи.
Згуртованість на усіх рівнях стала потужною профілактикою вигорання. Ми розуміємо, що кожен особисто переживає стрес, має унікальну особисту ситуацію – ось чому ми намагаємося підтримувати людей у різних умовах та різних обставинах.
Збереженню ресурсу допомагає синергія керівників та співробітників. Керівники віддають свій ресурс командам – команди підтримують керівників і роблять усе від них залежне, щоб банк працював та обслуговував клієнтів на достойному рівні.
Ваша компанія дотримується принципів позитивного менеджменту. Розкажіть про цей принцип. Як це впливає на команду та розвиток лідерства?
Позитивний менеджер здатний створювати робоче середовище, в якому люди відчувають себе захищеними, відчувають повагу до них як особистостей та отримують визнання за їхню роботу. Ще декілька років тому ми тільки впроваджували цей принцип, зараз він доданий до моделі компетенцій та оцінюється у річній оцінці.
Позитивний менеджер не ухиляється від вирішення конфліктів і підтримує команду в складних питаннях, допомагає відбудовувати продуктивні відносини всередині організації. Кінцевим продуктом його роботи є довіра. Вона впливає як на відносини у команді, так і на ефективність співпраці із суміжними підрозділами.
Ваша компанія – частина глобального бізнесу, який зараз впроваджує політику «Етика та інклюзія». Як UKRSIBBANK втілює її в Україні?
Група BNP Paribas чітко виділяє напрям «Етика та інклюзія» у роботі з людьми. Ми наймаємо людей з особливими потребами, контролюємо справедливість винагороди в розрізі гендеру, контролюємо залучення жінок у різноманітні програми розвитку та підвищення кваліфікації, гендерну рівність у процесах призначення на керівні посади.
Ініціативи з етики та інклюзії багаторічні й вшиті в культуру організації. Цього року ми впроваджуємо детальний план щодо просування кодексу поведінки з фокусом на повагу до людей. У нас визначений внутрішній омбудсмен, який буде вдосконалювати процес роботи зі скаргами співробітників на невідповідну поведінку та прояву неповаги. І це лише один із наших проєктів.
У лідерській моделі компетенцій є окрема компетенція щодо інклюзії, і ми розуміємо, як треба розвивати цю культуру в нашому банку. В нас немає ілюзій щодо швидких результатів, тому що D&I – це про культуру організації та зміни на рівні цінностей. Але ми знаємо, до чого хочемо прийти в результаті.
Для розвитку нових навичок в UKRSIBBANK існують спеціальні школи. У вас їх багато. Як це працює?
У нас є Школа лідерів, Школа власників продукту, Школа сервіс-дизайну, Школа скрам-майстрів, Школа бізнес-аналітиків, Школа аналітиків даних. Останні три стартували в цьому році. Ми радіємо запиту від керівників і співробітників на розвиток нових навичок, це допомагає розвивати внутрішню мобільність і стимулювати розвиток кар’єри наших співробітників.
Які HR-проєкти заплановані на 2023 рік?
Усі проєкти відповідають трьом стратегічним напрямам: досвід співробітника, людський капітал, етика та інклюзія.
Серед них багаторічна програма зміни формату роботи New Way of Working, реалізація стратегій добробуту наших співробітників, програма підтримки ветеранів, аудит психологічного здоров’я організації. Команда HR є частиною Agile-трансформації банку та відповідає за ефективне впровадження змін. Це лише кілька прикладів HR-проєктів, насправді в нашому плані їх набагато більше, і я впевнена, що ми їх виконаємо за будь-яких обставин, тому що усі проєкти побудовані на запитах внутрішніх клієнтів і чітко пов’язані зі стратегією нашого банку.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
