Наприкінці 2021 року Іван Доруда завершував 10-річний етап у MGID – міжнародній AdTech-компанії, що спеціалізується на нативній рекламі та допомагає брендам залучати аудиторію, а медіа – ефективно монетизувати контент.
За цей час він пройшов шлях від операційних ролей до віцепрезидента з продажу й готувався до запуску власного проєкту. Повномасштабне вторгнення перекреслило ці плани: бізнесмен вирішив долучитися до війська.
Служба – від солдата-розвідника до офіцера управління бригади, відповідального за дроновий напрям, – стала для нього досвідом, який радикально змінив уявлення про лідерство, відповідальність і ціну управлінських рішень. Повернення в бізнес відбулося вже в іншій реальності: український рекламний ринок пережив різке падіння, швидку адаптацію та поступове відновлення, а стабільність перестала бути базовою умовою для роботи.
Сьогодні Іван Доруда очолює MGID. В інтерв’ю Forbes BrandVoice він розповів про управління в умовах невизначеності, силу горизонтальних команд, трансформацію лідерства під впливом війни та про те, чому воєнний досвід українських менеджерів стає конкурентною перевагою на глобальному ринку.
Довідка про компанію
MGID – міжнародна рекламна технологічна платформа, яка спеціалізується на нативній рекламі – форматі, що показує рекламний контент природно серед редакційного, без різких переривань для користувача.
Платформа MGID допомагає паблішерам монетизувати трафік і розвивати аудиторію, а брендам і рекламодавцям досягати вищої впізнаваності й результатів, показуючи релевантні рекламні повідомлення потрібній аудиторії в потрібний момент. Платформа MGID працює на глобальному ринку, а щомісячне охоплення сягає майже 1 млрд користувачів, свідчать дані компанії. Водночас сама компанія – це велика міжнародна структура з понад 850 співробітниками, офісами в 16 країнах і розподіленими командами, які працюють із різними ринками, економічними циклами та рівнями турбулентності.
Фронт: мотивація, рішення, досвід
Наприкінці 2021 року ви готувалися до нового професійного етапу. Яким ви бачили свій шлях тоді і як війна його змінила?
Це був цікавий період. Ми розбудовували міжнародний напрям MGID, до команди приєдналися колеги з-за кордону. Водночас я відчув потребу в зростанні й розширенні відповідальності, тож у листопаді 2021-го залишив MGID та розпочав власний проєкт. Фокус був на нових ідеях, побудові команди, й зовсім не було відчуття, що це може раптово обірватися.
Але почалася повномасштабна війна. Що стало визначальним у рішенні піти добровольцем на фронт?
Все просто: відчуття відповідальності й розуміння, що я там потрібен.
Я не мав зобовʼязань перед акціонерами – лише перед родиною. Коли побачив черги у військкоматах, зрозумів, що країна мобілізується і я маю бути серед тих, хто бере на себе цю частину роботи.
Іван Доруда, СЕО MGID
Які управлінські навички виявилися критично важливими у військовому середовищі?
На фронті я пройшов шлях від солдата-розвідника до офіцера управління бригади, відповідального за дроновий напрям. У війську я швидко зрозумів: ранг або посада не дорівнюють експертності. Рішення мають ухвалювати ті, хто має найкращу експертизу й інструменти. Ціна помилки занадто висока, щоб керувати заради контролю.
Чи можете навести конкретний приклад ситуації на фронті, яка змінила ваш підхід до управління?
Це була робота з дронами. Формально перехоплення цілей – зона відповідальності ППО. Але реальна експертність часто була в підрозділах ударних рот, які щодня працювали з дронами. Найефективнішим рішенням було передавати ініціативу їм, навіть якщо це не вкладалося у формальну вертикаль.
Що війна змінила у вашому розумінні лідерства та відповідальності?
Війна навчила, що управління – це не відсутність хаосу, а здатність швидко відновлювати керованість в умовах невизначеності. Доки ти не склав руки, ти не програв.
Я також переосмислив значення мотивації: якщо забрати сенс і підмінити його інструкціями та примусом, люди працюватимуть у режимі комплаєнсу. Управління через довіру й відповідальність дає набагато кращий результат.
Іван Доруда, СЕО MGID.
Бізнес у невизначеності
Ви говорите про силу горизонтальної координації та ініціативності. Як цей принцип працює на практиці і як ви інтегруєте його сьогодні в управління командою?
MGID – велика міжнародна структура: понад 850 людей, 20 офісів у 16 країнах. Це різні ринки, економічні цикли, геополітичні виклики та динаміка попиту. Горизонтальна координація значно краще розвʼязує завдання «тут і зараз», тоді як роль глобальної команди й лідера – визначити, що потрібно зробити і навіщо, забезпечити ресурси.
Ми будуємо процеси через чіткі ролі та ownership: у кожного проєкту є один конкретний відповідальний із правом ухвалювати рішення на своєму рівні.
Чому директивний стиль управління в умовах високої невизначеності часто не спрацьовує?
Директивність блокує ініціативу. Коли керівник починає детально вказувати експертам, як саме виконувати їхню роботу, це або не ті експерти, або він недостатньо їх слухає.
У складному середовищі вертикаль примусу програє моделі відповідальності.
Коли ви повернулися в бізнес, що вас найбільше здивувало в тому, як компанії пройшли перші роки повномасштабної війни?
Це був уже зовсім інший ринок і геть інша країна.
Мене вразило, наскільки швидко люди навчилися перемикатися, планувати роботу в нестабільних умовах, змінювати наративи відповідно до новинного фону і при цьому не зупиняти розвиток. Це ринок, де від останніх катастроф до космічних ідей може пройти дуже короткий час. І це сформувало унікальну позицію.
Значно скоротилися цикли планування: у певний момент компанії перейшли від піврічних і квартальних планів до планування на наступні 48 годин.
Як підприємницька культура MGID допомогла компанії швидко перебудуватися?
Підприємницька культура – експериментальність, швидкий фідбек, перевірка гіпотез і масштабування того, що працює, – від початку була частиною нашої ДНК.
Розгалужена міжнародна структура стала перевагою. У динамічних умовах різні ринки перебувають у різних економічних станах і проходять власні геополітичні виклики. Можливість адаптувати глобальні практики під локальний контекст дозволила швидше реагувати на зміни. Понад 50% нашої команди – українці, й характер, сформований умовами країни, впливає на культуру всієї компанії.
Підприємницький підхід і проактивність проявляються і в підтримці благодійного фонду «Сталеві крила», заснованого нашим колегою Владиславом Стадником. Для MGID це не лише фінансова допомога, а й окремий напрям роботи: ми застосовуємо власну експертизу в стратегії, комунікаціях і роботі з медіа для підтримки Сил оборони. В українських реаліях волонтерство – це частина відповідальності бізнесу, і для нас це природне продовження нашої культури.
Початок повномасштабної війни спричинив різке падіння рекламного ринку. Що дозволило індустрії стабілізуватися і повернутися до зростання?
Обсяги впали майже вдвічі, в окремі місяці просідання сягало 80%. Український ринок скоротився з 12,3 млрд грн у 2021 році до 6,25 млрд грн у 2022-му. Це було не просто заморожування, а повне переосмислення бюджетів. Ринок фактично перебудував систему роботи. Бізнес навчився працювати з урахуванням тривог та відключень електроенергії: резервне живлення й інтернет, горизонт планування до 48 годин, готовність швидко зупиняти й відновлювати рекламні кампанії.
Довіра стала ключовою валютою. Рекламодавці тепер готові вкладати кошти лише туди, де впевнені у стабільності та прозорості. Тож значно посилилися вимоги до brand safety, контролю контексту та прозорості розміщення. Бюджети отримали ті платформи й медіа, які могли гарантувати якість і контроль.
Інструментом виживання та одним із чинників стабільності стало використання технологій та штучного інтелекту: автоматизовані закупівлі реклами, контроль частоти показів, вимірюваність результатів, скорочення неефективних витрат за допомогою ШІ. Одним із драйверів повернення рекламних бюджетів стала онлайн-торгівля. Люди продовжували купувати онлайн, і це забезпечувало попит на performance-рекламу та зростання e-commerce.
Бізнес свідомо намагався зберегти команди – маркетологів, дизайнерів, аналітиків.
Це дозволило зберегти компетенції та швидко відновитися, коли зʼявився попит. Ці чинники дозволили швидко стабілізувати ситуацію й повернутися до зростання. У 2024 році ринок зріс у півтора раза в гривневому еквіваленті.
Як змінилися підходи до роботи з клієнтами та управління командами в умовах постійної турбулентності?
Постійно змінюється інформаційний фон: те, що сьогодні здається прийнятним у комунікації, завтра може стати недоречним. Тож доводиться швидше коригувати плани й частіше перезапускати кампанії.
Прогнозованість змістилася з результату на виконання. В умовах можливих блекаутів, перебоїв зі зв’язком чи недоступності людей важливо мати резервні процеси та інструменти, які гарантують виконання зобов’язань.
Нестабільність зростає і на глобальних ринках. У чому ви бачите конкурентну перевагу українських менеджерів у такому середовищі?
Світ входить у період зростання нестабільності, й українці завдяки своєму досвіду мають унікальну цінність. Ми вже здобули досвід роботи під постійним тиском, ухвалювання рішень в умовах неймовірних обмежень і збереження мотивації команд. Фактично ми сформували операційну систему для роботи в невизначеності.
Окремо варто сказати про досвід ветеранів. Люди, які пройшли фронт, отримали гарні управлінські навички. Цей досвід може стати серйозним активом для українських і міжнародних компаній у майбутньому.
