Школярі в Україні та багатьох країнах Євросоюзу вже йдуть на літні канікули. І це просто ідеальний час для планування. Але планування вимагає визначеності. Утім саме визначеності зараз якраз і бракує. Натомість є багато запитань, які вимагають прийняття рішень в умовах невизначеності.
Де ми будемо жити наступного року? Чи повернемося в Україну? Чи зможемо поїхати додому до Києва, Харкова, чи варто орендувати житло в західних областях? Чи зможемо працювати віддалено? Нашим дітям вистачає онлайн-навчання чи їхня освіта під загрозою? Чи зможуть школи відновити навчання офлайн? Чи є у школі бомбосховище, щоб діти були в безпеці? І, на жаль, цих запитань, повних невизначеності, стає дедалі більше.
Зрозуміло, що це дуже індивідуальні запитання. І відповіді відрізнятимуться для кожної людини, кожної родини – залежно від пріоритетів, цінностей, наявних можливостей і зв’язків. Неможливо робити узагальнення, універсальні підходи не працюватимуть. Спроба задовольнити кожну окрему потребу може викликати питання щодо нерівності.
Нещодавно я дивилася серіал «Новий Амстердам». Він про те, як у лікарню призначають нового медичного директора з дуже нестандартними підходами. Він починає свою роботу з того, що уважно вислуховує співробітників – з якими проблемами стикаються лікарі, медсестри й інший персонал медзакладу. Кожен раз, коли він запитує: «Чим я можу допомогти?», – його головний мотив – вирішити проблеми, з якими стикається команда лікарні, щоб вони могли краще зосередитися на допомозі пацієнтам.
Такий підхід надихає, і тепер моє ключове запитання: «Як ми можемо допомогти нашим співробітникам, щоб вони змогли пережити ці складні дні, і при цьому забезпечити організаційну стійкість і розвиток нашого бізнесу?». Це запитання дозволило розробити комплекс відповідей для ефективної реінтеграції співробітників у нових реаліях.
Комунікуйте чітко та використовуйте багатоканальний підхід.
Частина компаній дозволяють співробітникам працювати віддалено з-за кордону або з іншого міста. Хтось готовий відкривати нові офіси у містах на заході України. У цій ситуації найбільша потреба для працівників – це чіткість і прозорість. Який би підхід компанія не вирішила застосувати до організації роботи співробітників, важливо відкрито розповісти про рішення і пояснити його причини. У Філіп Морріс ми нещодавно повідомили через власні комунікаційні канали, а також під час вебкасту з менеджментом, що очікуємо, аби наші співробітники, які працюють над розвитком бізнесу в Україні, перебували в Україні. Це потрібно для того, аби краще розуміти наших споживачів і ділових партнерів. З огляду на те, що близько 150 співробітників зараз мешкають за межами країни, ми прагнемо забезпечити плавний перехідний період протягом наступних чотирьох місяців до початку нового навчального року. Наша підтримка буде зосереджена на співробітниках, які перебувають в Україні. Ми вважаємо, що такий підхід у тому числі сприятиме економічному розвитку держави.
Будьте гнучкими у своїх рішеннях.
Протягом останніх 16 місяців нашим головним супутником була адаптивність до обставин. Це важливо на шляху до щоденних змін і подальших викликів. Збереження фокусу на зростанні, безперервна оцінка нових обставин, відкритість до зворотного зв’язку та конструктивної критики дозволяли нам ухвалювати якісні рішення і забезпечувати швидкість їх реалізації. Наприклад, взимку ми орендували новий офіс на кілька місяців, щоб забезпечити нашим колегам автономність і безпечне місце для роботи, де є електроенергія та інтернет. Останнім часом ми зіткнулися з ще одним викликом: як організувати роботу, коли деякі з наших ключових талановитих колег просять дозволу продовжити працювати віддалено з-за кордону. Забезпечувати баланс між довгостроковим баченням і короткостроковими потребами доволі непросто, це вимагає адаптації до потреб колективу організації, не ставлячи під питання цінності неупередженості та справедливості.
Розширюйте повноваження та підвищуйте кваліфікацію лінійних керівників.
Це дозволить подолати проблему «зіпсованого телефону» при прийнятті рішень. Роль лінійного керівника є життєво важливою під час переходу й адаптації працівників до нових обставин. Це не стільки про те, «що» вони очікують від своїх команд з точки зору бізнес-результатів, а більше про те, «як» вони взаємодіють зі своїми людьми. Ми визначили чотири напрями, на яких їм варто зосередитися.
- Запевніть співробітника, що ви працюватимете з ним і підготуєте план його переходу до нових завдань і нового формату в темпі, який буде розумним з урахуванням усіх обставин.
- Прийміть те, що працівникам може знадобитися час, щоб пристосуватися до нових реалій або розібратися з осо бистими чи сімейними проблемами. Обговорюйте будь-які проблеми, які хвилюють співробітника. Дайте зрозуміти, що це нормально, і узгодьте стратегію спільного вирішення цих проблем у подальшій роботі.
- Узгодьте необхідне співвідношення особистої та онлайн-присутності співробітника на роботі.
- Організуйте регулярний зворотний зв’язок – важли во забезпечити баланс завдань, що дозволить співробітнику відновити впевненість і роботу на максимумі потенціалу.
Працюйте над підвищенням інклюзивності команди.
Оскільки кожен співробітник приходить зі своїм власним досвідом під час цієї війни, створення позитивного оточення, де всі працівники відчувають залученість і підтримку, забезпечить психологічну безпеку та середовище, де кожен почувається самим собою, не боїться говорити та виражати себе. Цьому можна сприяти шляхом керованих бесід у командах, а також через створення в організації спільнот, які стикаються з подібними труднощами. Це дозволить забезпечити горизонтальну підтримку з відчуттям «я не один».
Як каже відоме прислів’я: «Дайте людині рибу – і вона отримає їжу на день, навчіть її ловити рибу – і вона отримає їжу на все життя». Роль компанії на цьому шляху полягає у створенні середовища, в якому люди відчуватимуть себе емоційно та фізично у безпеці, матимуть змогу приймати власні рішення та будуть зацікавлені в досягненні ще кращих бізнес-результатів.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
