Другий рік поспіль український виробник преміальної горілки «Гетьман» здобуває золоту медаль на міжнародній виставці WSWA’s Access LIVE 2025 у США та демонструє найдинамічніше зростання у своєму сегменті на внутрішньому ринку
За даними компанії, у 2025 році бренд «Гетьман» виріс на 46%, тоді як ринок – лише на 11%. Що стоїть за цими цифрами? Як поєднати історію, що почалася ще в 1782 році, з вимогами сучасного споживача? Які управлінські рішення дозволяють українському виробнику масштабуватися, зберігаючи контроль якості на кожному етапі?
Про це – у розмові з СЕО «Гетьман» Олегом Баляшом.
Олег Баляш, СЕО компанії Фото надана пресслужбою
Другий рік поспіль бренд «Гетьман» здобуває золоту медаль на міжнародній виставці в США. Що для вас означає це визнання з точки зору бізнес-стратегії?
Горілка в кожній країні – своя, зі своїми уподобаннями та традиціями. Китай, В’єтнам, США, Україна – скрізь різні смаки. Золота медаль на WSWA’s Access LIVE – це підтвердження, що наша продукція відповідає світовим стандартам. Для бізнес-стратегії це сигнал – ми можемо масштабуватися на міжнародних ринках, зберігаючи контроль якості та розуміння локальних споживачів.
За вашими даними, у 2025 році бренд «Гетьман» показав зростання на 46%. Які ключові рішення дозволили випередити ринок?
Коли почалося повномасштабне вторгнення, ми тимчасово зупинили завод і розробили антикризову стратегію, яка дозволила адаптуватися до нових умов. У березні 2022-го платежі фактично зупинилися, і більшість брендів припинили відвантаження. Ми домовилися з торговельними мережами про нові умови: відвантаження продукції за оплату без відстрочок, і більшість партнерів погодилися.
Паралельно ми розширили канали дистрибуції – АЗС, HoReCa, інші сегменти – і поєднали це з правильною маркетинговою стратегією. Результат: у 2025 році бренд «Гетьман» показав зростання на 46%, випередивши ринок.
Що стало головним драйвером зростання у 2025 році?
Головним драйвером стало посилення дистрибуції. Дистриб’ютори активізували роботу у всіх регіонах України, часто випереджаючи національні мережі за темпами продажів.
Ми також орієнтуємося на глобальні тренди: у світі смакові горілки вже давно в мейнстрімі, тому минулого року вивели на ринок Hetman Citrus та Hetman Herbal.
В Україні класична горілка поки що домінує, але ми продовжуємо розвивати смакові позиції, уважно стежачи за ринковими тенденціями.
Як змінилася ваша стратегія роботи з національними мережами за останні роки?
У 2022-му мережі були максимально відкриті до співпраці, всі питання вирішувалися швидко. Зараз, коли ринок стабілізувався, робота з ними стала жорсткою: довгі переговори, окремі стратегії для кожного.
Сильна сторона мереж у тому, що вони грають на ціні. Ми не дозволяємо суттєво знижувати вартість продукту в одній мережі, бо це руйнує цінову дисципліну по всьому ринку. Завдання – знайти баланс: акція, яка піднімає продажі й дає вигоду покупцеві, але не знецінює бренд. Цю логіку ми захищаємо в кожній угоді.
Масштабування часто означає втрату контролю. Як вам вдається нарощувати обсяги й одночасно зберігати системність управління?
Не втратити контроль над процесами – справді один із найбільших викликів. Ми створили Торговий дім, і якщо раніше вся діяльність була зосереджена на одному підприємстві, тепер виробництво й комерція чітко розділені. Такий підхід дає фокус: Торговий дім займається продажами, дистрибуцією, просуванням та контролем за партнерами без розпорошення на виробничі питання.
Найголовніше – це прозорість витрат. Виробництво, торгівля, офіси сплачують свої витрати самостійно. Й за рахунок цього ми бачимо точну картину: скільки приносить виробництво, скільки – продажі, й можемо оптимізувати ті напрямки, де є реальні резерви для зростання або скорочення витрат. Без такого підходу масштабування швидко перетворюється на некерований процес.
Історія бренду розпочалася ще в XVIII столітті. Яку роль ця спадщина відіграє у сучасному позиціонуванні компанії?
Історія бренду починається з 1782-го, коли у Львові запрацювала фабрика Бачевських. Вона успішно розвивалася, змінювалися покоління, і так тривало аж до 1939 року.
Потім Львів опинився у складі СРСР, частину обладнання вивезли до Москви, завод постраждав від бомбардувань і частково згорів. Після Другої світової війни виробництво відновили вже на новому місці – там, де ми працюємо зараз. Бачевські завжди робили ставку на якість. Вони регулярно брали участь у виставках, були серед найкращих виробників свого часу, мали офіційний статус постачальників імператорського двору. Це свідчить про рівень і клас продукту.
Ця спадщина досі працює на нас. Вона дозволяє чітко підкреслювати традиції високої якості й преміальності, й це відрізняє «Гетьман» від багатьох інших брендів на ринку.
Свого часу продукцію позиціонували як елітну. Як відбулася трансформація до моделі «доступної якості» і що це означає для вашої бізнес-моделі сьогодні?
Бренд «Гетьман» з’явився на початку 1990-х як проєкт французької компанії. Вони завезли преміальну пляшку з лінзами та витонченим дизайном, яких в Україні тоді ще не було. Тому продукт був дорогим: імпортна тара, висока собівартість, елітне позиціонування.
Коли я доєднався до компанії в 2016 році, то зрозумів, що якість продукції на рівні, але є потенціал для оптимізації. Ми перенесли виробництво пляшки в Україну та перейшли з елітного сегмента в преміальний, що суттєво знизило витрати, зробило продукт доступним для ширшої аудиторії та сприяло суттєвому зростанню продажів.
Що конкретно стоїть за формулюванням «контроль якості на кожному етапі»?
Поясню на прикладі спирту: ми є співвласниками спиртзаводу, але це не означає автоматичних закупівель. Щомісяця постачальники привозять зразки, ми їх тестуємо й купуємо сировину тільки тоді, коли якість повністю відповідає нашим стандартам. Працюємо з п’ятьма перевіреними заводами й завжди обираємо найкраще. Таку безкомпромісну культуру якості заклала наш технолог Зоя Грищук. Завдяки її надзвичайно жорстким вимогам бренд уже багато років тримається на стабільно високому рівні.
Вона ж і створила систему контролю, яка працює як єдиний ланцюг: від вхідної перевірки спирту, постійних закритих дегустацій, контролю під час виробництва, фінального огляду після розливу – через комбінацію автоматичного й ручного контролю – аж до появи продукту на полиці в магазині. Ми перевіряємо кожний чан кожної партії.
Які інвестиції у виробництво або процеси стали для вас стратегічними в останні роки?
В Україні ми продовжуємо розвивати смакову лінійку, адаптуватися до глобальних трендів. На міжнародному ринку фокус – на оновленні бренду. Ми активно працюємо над новим дизайном пляшки: більш сучасним, у стилі хай-тек, із меншим акцентом на етнічну українську символіку.
Головна мета – вийти за межі «етнічної горілки».
Особливо це актуально для США: якщо бренд там сприймається як щось суто для української діаспори, то й купуватимуть його лише українці. Ми ж прагнемо позиціонувати «Гетьман» як справжній глобальний продукт, конкурентоспроможний на світовому рівні.
Як змінилися очікування споживачів у вашій категорії і як компанія на це реагує?
Протягом останніх 10 років середні доходи українців зростали значно швидше, ніж ціни на горілку. За рахунок цього чутливість споживачів до дрібних різниць у вартості практично зникла, а психологічний поріг покупок суттєво зсунувся – люди набагато легше обирають дорожчий продукт.
Якщо продукт уже подобається споживачам, кардинально змінювати його зовнішній вигляд ризиковано. Люди звикають до знайомого образу, і навіть невеликі зміни викликають опір. Тому дизайн «Гетьмана» з 1996 року принципово не змінився, вносилися лише дрібні корективи. Ми свідомо зберігаємо впізнаваність і довіру, яку бренд накопичив за десятиліття.
Чи впливає міжнародне визнання на сприйняття бренду всередині країни та на експортні можливості? Як це впливає на команду?
Будь-яка перемога – це потужний сигнал. Коли клієнти за кордоном бачать «Гетьман» на полицях чи чують про наші нагороди, вони розуміють, що це не просто «українська горілка для діаспори», а продукт, який визнають і цінують у світі.
З початком повномасштабного вторгнення багато країн відмовилися від російських брендів, і українська альтернатива отримала шанс. У країнах, куди масово виїхали українці, наш продукт швидко з’явився в супермаркетах і магазинах.
Для команди міжнародні перемоги – потужний мотиваційний фактор.
Раніше в нашій команді орієнтирами були великі світові бренди. Сьогодні ми вже кажемо: «Ми одні з них». Люди пишаються своєю роботою, а коли хтось переходить до іншої компанії, їм пропонують значно вищі за ринкові зарплати. Це найкраще підтвердження, що ми справді вийшли на високий рівень.
Які стратегічні пріоритети ви визначаєте для компанії на найближчі 3–5 років?
Ключові пріоритети – закріпитися як лідер на українському ринку, суттєво посилити експорт і розширити продуктову лінійку – від класичної горілки до смакових позицій та, можливо, інших категорій алкоголю.
Пріоритетні ринки для виходу – США, ЄС та Велика Британія, адже історично продукція Бачевських була представлена по всьому континенту, і ми хочемо повернути цю присутність. Ключовим для виходу на інші країни буде наявність сильного локального дистриб’ютора, готового інвестувати.
