YASNO про лавмарки. Як «Сільпо» створює гостецентричний досвід та враження

У мережі супермаркетів «Сільпо» заборонено слово «клієнт». Покупців тут називають гостями, а місія бренду проста – дарувати радість. На 1 вересня в мережі 310 магазинів.

«Сільпо» – найяскравіша ритейл-мережа України. Кожен магазин – це нова цікава тематична концепція та історія. Такі супермаркети називають дизайнерськими, і їх вже понад 100. 

Ми запускаємо великий відеовлог про клієнтський досвід та сервіс у бізнесі. Це проєкт про інноваторів, лідерів та засновників бізнесу, що вдосконалюються заради своїх клієнтів попри все. СЕО YASNO Сергій Коваленко стає ведучим, їде до брендів, досліджує продукти, команду та клієнтів. Розповідаємо, як створюється клієнтський досвід і клієнтоцентричні компанії в Україні. 

Героями першого випуску стали когнітивний директор Fozzy Group Дмитро Циганков і директорка з маркетингу «Сільпо» Катерина Огуряєва.

Підсумовуємо головні тези розмови. Інтерв’ю скорочено та відредаговано для ясності

Сергій Коваленко: Дмитре, чому ваша доставка зветься LOKO? 

Дмитро Циганков: Щоб було швидко, має бути локально. Ну і Локо трохи прибацане, знаєш? Нам подобається. Це не про Локі (герой коміксів Marvel. – Forbes).

Сергій: Скільки зараз в обігу «Сільпо» займає доставка? 

Дмитро: E-commerce «Сільпо» в середньому сягає 3–5% від загального обігу, це багато для офлайнових гравців у світі. Хороший бенчмарк для компаній, які розвивають e-commerce. Те, що вище, вже велике досягнення. Але наша частка [постійно] зростає. 

Якщо повернутися в історію «Сільпо», то як ухвалювалися рішення, хто ми і що ми на початку бізнесу? 

Дмитро: На початку створення «Сільпо» не було таких запитань, ми намагалися склеїти бізнес з того, що було. Розумієш, 15 років тому магазини були дуже різні, така збірна солянка. Іноді було лячно заходити в деякі «Сільпо». До певного часу ми ніколи не формулювали, якими мають бути супермаркети, чому це так, якоїсь місії чи позиціонування. Все було в голові. Магазини почали змінюватися, і ми взяли в голові, що є в нас, що ми зробили зараз, і все записали. Так народилося, що [мета] «Сільпо» – це створення радості. 

А як ти думаєш, «Сільпо» люблять? Це лавмарк? 

Дмитро: Ми так питання не ставимо. Хочеться, щоб тебе любили? Ну, може, так. Але ми завжди кажемо, що ми любимо наших гостей. Десь років 10 тому на одній конференції була дивна історія. Всі показували сердечка типу «Я люблю Нью-Йорк» чи «Я люблю YASNO». А я подумав, що це безглуздо. Ми робимо все, щоб нас любили, але як ми це можемо зробити? Тільки коли ми любимо цю людину, цього гостя, який приходить до нас. І ми тоді робили в супермаркеті Wi-Fi-мережу і назвали її не I love Silpo, а SilpoLovesYou. Це трохи інший підхід. «Сільпо» любить тебе.

Команда «Сільпо» вимірює любов до себе? Який у вас NPS? 

Дмитро: Звичайно, вимірює, вимірює NPS (індекс лояльності, показник якості обслуговування клієнтів. – Forbes). За рідким винятком у ритейлі у «Сільпо» єдиний плюсовий показник. У середньому близько +50. Це хороший показник. 

Як ви розумієте, що потрібно зробити щось таке, що дасть гостям радість, враження чи нові відчуття? Як це розрахувати з операційної точки зору? 

Дмитро: Ти маєш на увазі тему і стиль чи взагалі робити красиво або ні? Так питання не ставиться, робити гарно або ні. Робимо красиво. Повернення інвестицій через дизайн ніяк не розраховується. Ми віримо, що [такі магазини] треба робити, і я це люблю. Це віра. Ти ж не розраховуєш, скільки вкладаєш у зручний та класний одяг і як воно тобі повертається. Це поміряти неможливо. Звичайно, певні моделі можна зробити, але в першу чергу це віра, що це комусь буде цікаво і що хтось скаже: «Ой, які «Сільпо» кльові, як вони кльово зробили!». 

У «Сільпо» велика команда, і як зробити так, щоб люди з різними вподобаннями йшли в одному напрямі? Мені може подобатися скандинавський стиль, а тобі більш яскравий, наприклад. 

Дмитро: Ми маємо понад 100 дизайнерських магазинів різних стилів. Правило єдине: вони не мають бути тривіальними, нудними. І ми любимо свій стиль. 

Якщо повернутися до бренду «Сільпо», то які KPI потрібні, щоб зрозуміти, що ви цікаві гостям? Можливо, охоплення, стосунки чи здоров’я бренду?

Дмитро: Головний KPI, який ми вже багато років пропагуємо і він є одним із чинників мотивації команди, – це той самий NPS. Якщо він краще, ніж у наших прямих чи непрямих конкурентів, то ми молодці. Якщо ми вириваємося вперед, то ми ще більше молодці. Цей показник не так просто виміряти, але з точки зору розуміння це дуже простий показник, він прозорий для всіх у команді й однаковий. Якщо NPS знизився, це показує ставлення гостя до тебе. Це like or don’t like, рекомендую чи не рекомендую.

А хто вас не любить? 

Дмитро: Звичайно, є ті, хто не любить «Сільпо». Можливо, ті, хто до нас не заходить. Але іноді виникають прикольні срачі. Наприклад, у нас є «пет-лавери» і «пет-хейтери». Одні кажуть, що можна з песиком у магазин, інші кажуть, що не можна. Ми зробили окремі візочки «Песомобілі». Одним подобаються, іншим ні, але всі ходять до магазину. 

Якщо повернутися до доставки, у вас надшвидка доставка LOKO і звичайна доставка «Сільпо». Чому два бренди розвиваються паралельно? 

Дмитро: Є дві доставки – широка та швидка. Місія LOKO – привезти швидко те, що закінчилося зараз. Наприклад, щось у тебе закінчилося і тобі потрібно за 25 хвилин і зараз. Це швидка місія. Місія широкої доставки «Сільпо» – привезти тобі великий кошик на тиждень, наприклад. І це різні місії з погляду гостя. Це дуже різні місії з погляду логістики та операційної діяльності. 

Розкажи про «Власний імпорт». Пряма доставка виникла, бо було таке фінансове завдання чи хотілось привезти щось таке круте і класне, чого немає? 

Дмитро: Насамперед це був виклик дати гостям той асортимент, який ми бачимо у світі та якого в Україні немає. Коли приїжджаєш до певної країни, заходиш у магазин і розумієш, що хочеш, щоб ми цим торгували. Як це зробити? Можна знайти посередників, але ти отримуєш товар в Україні дорожче. Гість починає думати, я там за пʼять доларів купував, а тут з мене десятку деруть. Негарно виходить. Власний прямий імпорт – це ще можливість демократизувати багато речей. Наприклад, колись імпортне вино було дуже дорогим порівняно зі схожим українським. А ми бачимо, що в Європі чи Trader Joeʼs по два долари таке вино. Нехай по три долари, але ж не 20. І це була одна з революцій, яку «Сільпо» зробило на ринку. Ми стали торгувати якісним імпортним вином за ціною українського. Це змінило правило ринку. І ті, хто зараз купує недороге якісне вино, цю історію не знають. Тому насамперед «Власний імпорт» – це про цікавість і асортимент, який ми хотіли дати гостям, демократизувати продукти. А по-друге, це справді створює для тебе економічний вплив, тому що ти торгуєш великими обсягами продажу, але не про велику націнку. Ти займаєш долю на цьому ринку. 

Мережа «Сільпо» була першою на ринку ритейлу, хто зробив насправді працюючу цікаву систему лояльності. Вона перетворилась на мейнстрим для всіх ринків. Що зараз із нею відбувається? 

Дмитро: Програма лояльності «Власний Рахунок» дає нам можливість створити дата-платформу. Тебе я вже порахував. Любов виникає тоді, коли я знаю, що тобі потрібно, і даю це тобі. Через програму лояльності я бачу, що ти купуєш, і з великою ймовірністю можу спрогнозувати, що тобі потрібно, коли тобі це потрібно, і за якою ціною, яку тобі хочеться мати. Для цього є можливості. Використовуємо ми це повністю? Поки що ні. Ще є багато роботи, щоб ми могли цим користуватися на 100% та пропонувати круті пропозиції. Але рішення почати створювати дата-платформу дає нам дуже багато. Є багато даних, з якими можна працювати. І допомогти і гостю, і бізнесу. Ми маємо статистично вивірені дані, що це працює. Бо за цим майбутнє. 

Катерино, привіт! Дякую, що приєдналася до нас. Якою була тема твого виступу на маркетинговій конференції? 

Катерина Огуряєва: Тема називалась «Як створюється культура гостинності в «Сільпо». Мені сподобалося запитання, яке мені поставили після виступу: «Скільки людей у відділі маркетингу працює, щоб створювати гостинність у «Сільпо»?

І яка відповідь? Скільки людей?

Катерина: Відповідь у тому, що це не може створювати тільки відділ маркетингу. Якщо ця відповідальність за гостинність лежить на відділі маркетингу, то все, вона там і закінчується. Тобто якщо цим не просочена вся компанія, від прибиральниці до топменеджера, нічого не станеться. І, до речі, це така розповсюджена думка, що в нас за культуру є офіс HR, є офіс маркетингу. 

Дмитро: Але не тільки вони за культуру відповідають. Має бути вся компанія. 

Посада Дмитра називається когнітивний директор. За що він відповідає?  

Катерина: Дмитро має таку просто надзвичайну здібність – бачити суть речей. 

У вас від касира до когнітивного директора всі в компанії переживають і думають про створення цієї гостинності. Звучить прекрасно, але як це працює з операційної точки зору? Як зробити так, щоб касири, прибиральниці, продавці створювали цю гостинність, не маючи доступу до ідей, які є у Діми чи в тебе на столі? 

Катерина: По-перше, ми багато спілкуємося саме з магазинами.

Тобто те, що ми зробили десь за рік, може, більше, тому що в нас щомісяця є загальні збори, де керуючі, люди, що працюють у магазинах, дивляться, що у нас відбувається в компанії. 

І що ми кажемо? Ми там зробили новорічний ролик, а ми продали два мільярди тонн пива.

Катерина: Знаєте, тут дуже важливо, що ми не лише ділимось якимись новинами, такими великими в компанії, а й розповідаємо різні надихаючі історії, які сталися у магазинах. Наприклад, я дуже люблю цю історію, коли в нас гість помітив, що касирка робить пальчиковий театр на касі. Коли приходить гість із дитиною, вона дістає ці іграшки, які сама звʼязала. І починає ось це папет-шоу. І це ти ніколи в житті не вигадаєш на рівні офісу, навіть зі мною, з когнітивним директором.

Дмитро: Це ж культурна історія, як воно народжується. Ти кажеш, гість для нас головне. І всі пішли займатися чимось своїм. Потім ти кажеш: хлопці, бачите оці історії. Ми кажемо, що це добре, і ми їх якось просуваємо. І всі бачать: вони дійсно так думають, і ми так думаємо. Потім ви маєте ставитися до гостей як до гостей.

Ну бо назва така, до гостя. Це не якийсь клієнт знеособлений і таке інше. Це гість, а не споживач якийсь. Ти систематично показуєш приклади ставлення в різних частинах організації, твого персонального, директора магазину, завскладом або курʼєра, і ти виносиш це як частину твоєї культури, а люди цим просякуються. Сто відсотків такого не буває. Але взагалі така культура створена, що гість – головне, що ми створюємо радість. Цінності як виявляються? Коли не знаєш, що робити. І от коли ти не знаєш, що робити, ти маєш вибір робити так або робити на користь гостя.

І ти робиш на користь гостя. І от ця культура розвивається таким чином. А інакше ніяк, ну, директивно, відділом маркетингу або HR-ом не зробиш.

Катерина: Так. І тут, знаєш, дуже важливо вимірювати. Тобто щоб це не було такими красивими словами, як ти не назвеш, і якщо ти нічим це не підкріплюєш, у тебе просто буде красива назва. Все. На всіх нарадах першим ми дивимося NPS і CSI.

А що ви дивитеся після NPS? Ви працюєте лише з тими, хто вас любить, чи розбираєте детрактори? 

Катерина: Ці детрактори найцікавіші, тому що ми бачимо, що нам удосконалювати, над чим працювати. І, знаєш, там багато різних інсайтів знаходиться, про які ти міг просто не подумати. Тобі це не могло спасти на думку. Тобто ми бачимо загальну картину і такі й такі проблеми, і робимо екшн-плани, починаємо над ними працювати і дивимося в динаміці. А є й інсайти, які ти можеш ловити тільки від гостя і з якими щось потім робиш. 

Можна побачити NPS по «Сільпо» взагалі, по бренду, по Україні. Чи робите ви його по локаціях, чи, можливо, за товарними окремими категоріями? Наскільки глибоко пірнаєте? 

Катерина: Ти знаєш, ми так захопилися цією історією. У нас, по-перше, є дуже крутий департамент досвіду гостя, який вимірює ті NPS. Ми починали вимірювати це загально щодо компанії і потім почали це розповсюджувати. Ми почали вимірювати по категоріях, і категорійний менеджер відповідає не за те, щоб просто авокадо привезти, а за те, щоб зробити таким чином у категорії, щоб це було вау, щоб у нас NPS покращувався. Щоб це була дійсно конкурентна стратегія, категорія. Ми навіть зараз почали вимірювати, в нас «Радіо Сільпо» є, от ми запускаємо якусь музику…

Розкажи, будь ласка, більше про «Радіо Сільпо».

Катерина: «Радіо Сільпо» – це така історія, тому що, знаєш, ми багато працювали над атмосферою. Зараз стартував проєкт молодих українських виконавців. Тобто якщо ти пишеш музику, то можеш подати свій трек на сайт, і майже мільйон гостей на день його почують.

Усі нові магазини «Сільпо» дуже різні. Є такі, які я люблю. Як операційно відбувається створення дизайну? Навіть внутрішня команда, дизайнер чи архитектор все одно мають свій смак, стиль, і з часом вони трішечки однаково все робитимуть. 

Катерино: Чому вони різні? Різні тому, що це прикольно. Тобто це теж про враження. Це набагато складніше, ніж відкривати магазин стандартного формату. Тобто це «пекло» для тих людей, які це підтримують, тому що в тебе відвалилася, наприклад, плиточка і тобі треба її замінити такою самою плиточкою. 

До речі, я ніде не бачив і не чув у світі такої історії, щоб мережа супермаркетів робила кожен магазин з окремим дизайн-проєктом. Є таке ще в світі, щоб кожен магазин окремо? 

Дмитро: Ні. Так, як ми, так [ніхто не робить]. Ми різні бачили [мережі], але так, щоб кожного разу інша концепція, такого не бачили. Є кльові історії, коли люди роблять дизайн під локацію чи адаптацію. Але так, як «Сільпо», навіть не бачив.

Якщо ви так любите дату та NPS, була якась вау-реакція від старих клієнтів, коли магазини почали перетворюватися на дизайнерські та нові конструкції? Для мене це, як дитячий парк, щось наробили, щось для себе, прикольно.

Катерина: Коли хтось щось робить першим, що ніхто до цього не робив, це викликає досить великий резонанс. Тобто стає дуже помітним. І коли на відкриття супермаркету приходять подивитися дизайн. Тобто коли спеціалісти ринку приходять подивитися. Ми багато спостерігали. Я знаю, що в нас чимало екскурсій з інших країн.

Попередній слайд

Наступний слайд

Професійні люди із цієї сфери, з ритейлу чи з продуктової?

Катерина: Зі сфери ритейлу, так. Дивитися, як це влаштовано в «Сільпо», щоб перейняти досвід. І якщо раніше завжди було так заведено, що потрібно кудись їхати, подивитися, люди почали приїжджати в Україну.

А хто не любить «Сільпо»? 

Катерина: Є, напевно, прихильники інших мереж. Тобто в нас є те, чим ми сильні, наші конкурентні переваги. Для когось є важливими інші речі. Не знаю, може, це не любов якась, а прихильність до іншого бренду. І таке буває. Але так, що нас ненавидять, сподіваюся, що ні…

Дмитро: Ми вже їх не бачили давно.

У власній доставці «Сільпо» де-факто конкурує з маркет-плейсами, дарк-кітчен і дарк-сторами, які все це роблять на інвестиційні кошти. Ви відчуваєте цю конкуренцію? Чи лояльність і любов до бренду перевершує, я все одно буду замовляти в «Сільпо» і все? 

Катерина: Звичайно, це окремий напрям, і це конкуренція з іншими маркетплейсами. А для нас тут є перевага «Сільпо», те, що не можуть запропонувати інші маркетплейси.

Дмитро: У будь-якому кошику половина – це свіжі продукти, будь-якому, незалежно від розміру.

Я, до речі, побоююсь замовляти в доставці отакі дуже свіжі продукти, як-от фреш або порізаний кавун чи таке інше. Я чогось ще не перейшов цей етап. 

Катерина: У нас є програма для збиральників, називається «Збирай, як для мами». Тобто замість усіх інструкцій в тебе є одне чітке повідомлення. Уяви, що це замовляє твоя мама, і обери той самий фреш, як для мами. І в нас зараз триває експеримент, що збиральники роблять наліпки на пакети, де вони пишуть, хто збирав, а вони починають дописувати прямо дуже чітко свої прізвища, щоб можна було знайти, хто зібрав. Тобто, навпаки, ти зібрав настільки класно, що гість, отримавши свою доставку, своє замовлення, міг сказати, що це Саша Сінічкін йому збирав.

А це не конфліктує з операційними якимись задачами, KPI того ж збиральника або там директора магазина. Зараз вже немає такої легенди, але ж раніше було, якщо збираєш доставку, то можна туди все, що треба, вкинути, щоб зменшити втрати магазина. Як ви це балансуєте?

Дмитро: Тобто Сергій не здається. Він не вірить, що NPS – наш головний KPI.

Дивись, я вірю. Мені цікаво, як це балансувати. Бо я вірю, я люблю «Сільпо». Я прийшов до вас, тому що я вас люблю.

Катерина: Замість того, щоб впарювати гостю щось непотрібне, нам можна відпрацювати інші процеси на бекграунді, які ти не побачиш. Це строки доставки, як ми працюємо з постачальниками, те, що ти не будеш бачити, й інші процеси, але це все має працювати не за рахунок гостя.

Який вигляд має «Сільпо» в стилі Бразилії та які секрети й цікавинки врахували під час створення концепції, Катерина розповідає наприкінці відео. Дивіться на YouTube-каналі Forbes Ukraine.

Подивитися всі стилі дизайнерських супермаркетів «Сільпо» можна за цим посиланням.