Чи можна порівняти бізнес із марафоном? На це запитання Іван Омельченко, співзасновник групи компаній Star Brands, відповідає ствердно. Вже понад десятиліття для нього підприємництво і спорт нерозривно пов’язані: легка атлетика, тріатлони та ультрамарафони навчили його витривалості, системності та здатності долати труднощі на кожному кілометрі
Водночас саме ці якості допомогли побудувати групу компаній Star Brands, яка цьогоріч відзначає 30-річчя. Крім України, компанія є сильним гравцем на ринках Молдови, Казахстану та Узбекистану, куди експортує продукцію вже понад два десятиліття. В інтерв’ю Forbes BrandVoice Іван Омельченко розповів, як створювати бренди, здатні долати будь-які дистанції.
Довідка про Івана Омельченка
Іван Омельченко – співзасновник групи компаній Star Brands, яка працює на українському FMCG-ринку (сектор товарів повсякденного попиту, до якого належать продукти харчування, напої, засоби гігієни, побутова хімія та інші товари швидкого обігу. – Ред.) з 1995 року.
До складу групи входять Snack Production та Food Sales – виробники і дистрибʼютори понад 25 брендів у різних категоріях, серед яких Flint, Chipster’s, «Хуторок» та LaʼPasta.
Омельченко поєднує підприємництво з професійним бігом. На його рахунку – понад 20 міжнародних стартів, включно з усіма марафонами серії Abbott World Marathon Majors – у Бостоні, Лондоні, Берліні, Чикаго, Токіо та Нью-Йорку.
У 2025-му він фінішував на одному з найскладніших ультрамарафонів світу – Comrades Marathon у Південній Африці, дистанція якого цього року становила 90 км.
«На старт, увага, руш!»
Коли спорт з’явився у вашому житті? Що вас спонукало зайнятися саме марафонським бігом?
У дитинстві через певні проблеми зі здоровʼям я не займався активним спортом, єдиним моїм «тренуванням» були шахи. У 25 років уперше спробував великий теніс, але через болі в спині довелося залишити гру. Тоді, щоб підтримувати форму, я почав бігати: спершу 3 км, потім 5 км і поступово збільшував дистанцію.
Близько 10 років тому друзі вмовили мене взяти участь у першому півмарафоні у Відні. Мені було 39 років, і тоді, зізнаюся, я сильно хвилювався.
Але коли на старті побачив 40 000 щасливих людей, страхи миттєво зникли.
Зараз біг став моєю щоденною рутиною. Я прокидаюся о 6:30 і виходжу на пробіжку, що триває 1,5–2,5 години. Після цього починається робочий день. Для мене спорт – не лише фізична активність, а й спосіб структурувати життя.
Цьогоріч ви пробігли ультрамарафон на 90 км. Як це було?
Це найстаріший ультрамарафон світу, в якому щороку беруть участь близько 25 000 людей. Він проходить у Дурбані, ПАР. Маршрут складний: гори, перевали, безлюдні простори. Але всю дорогу тебе підтримують тисячі місцевих, тож атмосфера неймовірна.
Марафон має унікальну систему: один рік біжиш «зверху вниз», наступного – «знизу вгору», і якщо пробігти два роки поспіль у різних напрямках, отримуєш спеціальну медаль Back to Back (два рази поспіль). Я почав зі «зверху вниз» і планую наступного року повторити. Мій результат цього разу – 7 годин 47 хвилин.
Іван Омельченко, співзасновник групи компаній Star Brands
Марафон тривалістю 30 років
Іван Омельченко, співзасновник групи компаній Star Brands
Чи можна сказати, що ваша підприємницька кар’єра розвивалася паралельно зі спортивною?
Підприємництвом я почав займатися з 13 років – торгував морозивом на вулицях.
Офіційною датою запуску нашої компанії вважається 24 червня 1995 року – день набуття чинності закону про приватні підприємства.
Мені тоді ще не було 18, тому зареєструвати бізнес на себе я не міг. Ми оформили приватне підприємство на мою сусідку, яка все літо ходила зі мною на базар і сиділа поруч як формальна «власниця».
Спершу продавали побутові товари, пізніше переключилися на продукти. Конкуренція була високою, тож потрібно було створювати додану вартість.
Ми почали фасувати крупи не в прозорі пакети, а у фірмову упаковку з логотипом. Для цього купили спеціальний фасувальний верстат і встановили його у себе в гаражі. Так кілька років фасували крупи та щодня вранці відвозили продукцію на ринок.
На середині дистанції
Коли ви вперше зрозуміли, що компанія вийшла на серйозний рівень?
Коли запустили власне виробництво солоного арахісу з добавками під брендом «Козацька розвага». Здається, слоган «Сіль, горішки та пивце – до розваги саме те» тоді чув майже кожен українець. Наш ролик крутили на телебаченні кілька разів на день.
Бренд швидко став популярним: його частка в категорії горіхів сягала 92%, і саме завдяки цьому компанія заробила перший мільйон гривень.
Тоді ж ми почали освоювати ринок снеків і вже у 2002-му відкрили завод у Синельниковому, де запустили виробництво сухариків Flint.
Якими були наступні виклики?
Ключовим викликом стало налагодження бізнес-процесів, тоді не було розуміння, як це варто робити. У 2004-му ми тільки почали формувати структуру компанії – вперше найняли директора з персоналу та комерційного директора. Разом із командою пройшли тренінги, щоб налагодити логістику, звітність, роботу з персоналом.
Ще одним викликом стала побудова дистрибуції. Ми прагнули, щоб наша продукція не просто була в кожному місті, а буквально в кожному магазині – і великому, і маленькому, і це потребувало величезних зусиль. Тоді ще не було електронних систем контролю, тож виявляти недобросовісних співробітників доводилося власноруч. Я їздив по містах, перевіряв точки продажу, спілкувався з продавцями – саме у «полях» ухвалював складні рішення щодо персоналу.
А 2014-й став по-справжньому переломним. Окрім війни, що розпочалася на сході та принесла нові виклики для бізнесу, ми остаточно розійшлися з партнером, з яким разом будували компанію всі попередні роки.
Мені відійшло 45% брендів, а йому – 55%. Так ми стали конкурентами.
Як ви оцінюєте зараз таке рішення?
Коли ми розділилися, я відчував величезну відповідальність перед командою (тоді 80% колективу перейшли працювати до мене) і перед родиною, бо вклав усі заощадження в будівництво нового заводу в Павлограді. Перші пів року я майже не спав. Але, подолавши цей етап, відчув полегшення – нарешті міг самостійно ухвалювати всі рішення.
На заводі в Павлограді ми поступово запустили виробництво ключових брендів компанії – «Сан Санич», Chipster’s, Hroom та Big Bob. У 2020-му відкрили плодово-овочевий комбінат «Херсон», де виготовляли соки, пюре і томатну пасту. На жаль, через окупацію ми втратили частину обладнання.
Проте розвиток не зупиняється: у 2024 році ми відкрили плодово-овочевий комбінат у Луцьку, де виробляємо плодово-овочеву консервацію та натуральні соки під брендами the Banka та «Хуторок». Можливості цього заводу набагато ширші, ніж були в Херсоні. А цьогоріч запустили абсолютно нове та перспективне виробництво натуральних картопляних чипсів під брендами Chipste’s та «До Бочкового» у Львівській області.
Окрім того, ми продовжуємо розвивати виробництво борошна та макаронних виробів на майданчиках ТОВ «Стар Гросері» на Київщині.
Як ви визначаєте, які продукти запускати на ринок?
Ми завжди орієнтуємося на потреби ринку, але ухвалюємо рішення разом із командою. Навіть якщо я особисто не згоден, завжди даю шанс на втілення ідеї.
Наприклад, у 2006-му я категорично не вірив у запуск бренду насіння «Сємки», проте команда переконала мене спробувати – і продукт вистрілив. Під час фінансової кризи 2008-го ми показали зростання на 30% лише завдяки йому.
Я й подумати не міг, що вже за шість років нам доведеться шукати спосіб випередити «Сємки», адже цей бренд відійшов моєму колишньому партнеру. Проте нам це вдалося: за нашими оцінками, буквально за пів року після старту виробництва бренду «Сан Санич» ми стали одним із лідерів за обсягами виробництва та продажів у цій категорії.
За якими критеріями ви оцінюєте щорічне зростання компанії і яких результатів прагнете досягти?
Чіткої цифри немає, головне – щоб кожен рік був успішнішим за попередній. Навіть приріст в 1% – це вже прогрес. Такий підхід я порівнюю з бігом: є люди, які за п’ять марафонів досягають свого піку, а я кожного разу скорочую час на дві-три хвилини, і для мене кожен марафон – новий рекорд.
Іван Омельченко, співзасновник групи компаній Star Brands
Іван Омельченко, співзасновник групи компаній Star Brands
Який бренд наразі найбільш успішний?
Усі ринки працюють хвилями. Наприклад, бакалія (ТМ «Хуторок») кілька років практично не приносила прибутку, але через війну люди почали активно купувати борошно та макаронні вироби. Коли почалося повномасшабне вторгнення, керівники мереж буквально благали поставляти більше нашої продукції, хоча збільшити потужності в 10 разів ми не могли.
Загалом я вважаю, що розумна диверсифікація – ключ до зростання компанії. Якщо є лише один продукт, «вижити» набагато складніше.
Фінішна пряма
Що зараз «вистрілює» на ринку?
2025-й став складним: споживання в Україні скоротилося, а конкуренція залишилася високою. Нас рятує експорт до Європи. Також постачаємо продукцію до Казахстану, Грузії та Узбекистану.
Тривалий час такі країни, як Польща чи Німеччина, були для нас майже недосяжними, бо до війни там було більше росіян, ніж українців, і полиці етнічних магазинів були заповнені їхньою продукцією. А коли розпочалася війна, українська продукція стала більш затребуваною. Саме тоді почалося зростання наших поставок у Європу.
Іван Омельченко, співзасновник групи компаній Star Brands. Фото: Катерина Москалюк
Як ви ставитеся до бізнесу, який не вийшов з Росії, але продовжує роботу в Україні?
Негативно. І справа не в конкуренції – передусім тому, що ми як українська компанія платимо податки тут. А транснаціональні корпорації продовжують заробляти в Росії і поповнюють бюджет ворога. Коли бачиш їхні продукти у сухпайках бійців російської армії, читаєш про відкриття нових заводів і звіти про успішне збільшення продажів цих компаній у РФ і водночас бачиш їх на полицях українських супермаркетів, це важко сприймати.
І справа тут не тільки в споживачах, які в такий спосіб фактично толерують ці компанії. На мою думку, саме держава має інформувати громадян, не забороняючи, звісно, роботу в Україні таких компаній, бо ми країна з відкритою економікою, але максимально інформуючи суспільство і маркуючи такі продукти спеціальним знаком, щоб споживачі робили свідомий вибір. Здається, навіть був створений відповідний законопроєкт, але чомусь він не отримав потрібного розголосу. Хоча особисто я вважаю це дуже важливою повісткою. А український ритейл, зі свого боку, мав би виконувати функцію морального фільтра, окрім суто бізнесових цілей.
Розкажіть, будь ласка, про ваші благодійні проєкти.
Ми створили благодійний фонд «Україна на крилах надії», через який допомагаємо військовим і цивільному населенню. Гуманітарна частина фонду «Крила надії дітям» вже другий рік поспіль отримує відзнаку «Варті», яку щорічно надає «Нова пошта» на основі голосування.
З лютого 2022-го до вересня 2025-го ми надали підтримку ЗСУ на суму понад 235 млн грн. Нині 150 наших співробітників служать у лавах ЗСУ, а 50, на жаль, загинули.
Усім їхнім родинам ми виплатили компенсації і намагаємося продовжувати допомагати їм за потреби.
Бренд Flint також є одним із головних партнерів баскетбольного клубу «Дніпро», зокрема унікальної дитячої школи клубу, підтримує Академію футболу Ротаня і Зозулі. Бренд La’Pasta декілька разів виступав партнером традиційних паста-паті перед марафонами, які організовують чудові Run Ukraine. Ми сподіваємося на продовження цієї співпраці.
Окремо для мене важлива співпраця із Федерацією шахів Дніпра. Саме у цій школі я починав грати у шахи в дитинстві, і для мене це особливий емоційний зв’язок.
Що для вас означає «фініш» у бізнесі?
Остаточного фінішу ні в бізнесі, ні в спорті немає. Наприклад, є ультрамарафони на 250 км, і, можливо, колись я теж спробую взяти участь в одному з них.
У бізнесі у мене також є суперціль, яку я тримаю поки при собі. І міг би її вже досягти, якби не війна. Але нічого, будемо рухатися далі. До 42-річчя компанії, що для мене як дистанція в марафоні, я точно планую активно працювати в бізнесі та продовжувати рух уперед.
