Для бізнесу більше немає стабільності у звичному розумінні. Стійкість стала не набором антикризових рішень, а системою, яка дозволяє працювати в умовах постійної невизначеності.
Як VARUS змінює операційну модель, розвиває цифрові сервіси та готує компанію до різних сценаріїв, розповідає Олександр Булгаков, комерційний директор мережі супермаркетів VARUS.
На початку повномасштабної війни головним проявом стійкості для бізнесу була здатність не зупинитися. Для нас це означало відкривати магазини, забезпечувати поставки, шукати нових постачальників і перебудовувати логістику. Головним питанням було: чи зможемо ми залишатися операційними завтра?
На п’ятому році великої війни цього вже недостатньо. Невизначеність стала частиною щоденної роботи: обстріли, знеструмлення, порушення логістики, блокування кордонів, дефіцит персоналу. Тому сьогодні я визначаю стійкість як прогнозовану ефективність в умовах постійної невизначеності.
Бізнес має не просто пережити чергову кризу, а зберігати керованість і результативність за різних сценаріїв.
Стійкість – це система
Стійкість неможливо забезпечити одним рішенням. Генератор, резервний склад або хмарний сервер самі по собі не роблять бізнес міцним. Потрібна система, у якій один елемент підстраховує інший. Для VARUS вона тримається на важливих складових: безпека людей, диверсифікована логістика, енергетична незалежність, захищена ІТ-інфраструктура, цифрові канали та швидкість ухвалення рішень.
Ми відійшли від моделі, за якої все зосереджено в одному розподільчому центрі. Збільшили кількість регіональних і допоміжних складів, почали активніше працювати з партнерськими майданчиками та розподіляти товарні категорії між різними локаціями.
VARUS змінив і управлінську модель. Місцеві команди отримали більше повноважень і відповідальності. Якщо порушується звичне постачання, вони можуть самостійно знайти локального партнера й укласти з ним договір, а також, наприклад, обрати підрядника для прибирання або залучити аутсорсинговий персонал, якщо в місті бракує працівників. Якщо через знеструмлення чи інші причини зникає зв’язок із центральною системою автозамовлення, магазин може сформувати замовлення самостійно.
У кризі швидкість часто важливіша за ідеальність рішення. Якщо кожен крок потребує тривалого погодження з центральним офісом, компанія втрачає час саме тоді, коли його критично не вистачає.
Що показало влучання в розподільчий центр
Найжорсткішим стрес-тестом для цієї системи стало влучання в наш розподільчий центр у Дніпрі 5 травня 2026 року. Того дня команда втратила своїх колег, ще кілька людей зазнали поранень. Для нас це насамперед людська трагедія, яку неможливо виміряти жодними бізнес-показниками чи матеріальними втратами.
Життя людей завжди було й залишається безумовним пріоритетом, а памʼять про загиблих – частиною історії компанії.
Лише після цього ми змогли повернутися до питання, яке стояло перед бізнесом: як забезпечити безперервність роботи, щоб виконати свої зобовʼязання перед покупцями, партнерами й командою. Атака стала перевіркою рішень, які ми впроваджували останніми роками.
Ми заздалегідь розподіляли постачальників і товарні категорії між різними складами, не накопичували все в одній точці та залишали резерв потужностей. Після влучання змогли швидко перенаправити товарні потоки, перевести партнерів на інші склади й збільшити постачання товарів-замінників. Завдяки цьому магазини, а отже й покупці, майже не відчули наслідків руйнування логістичної інфраструктури.
Зруйнований розподільчий центр VARUS
Зруйнований розподільчий центр VARUS
Зруйнований розподільчий центр VARUS
Водночас ця подія виявила й слабке місце нашої системи. Раніше ми готувалися переважно до сценарію тимчасової зупинки складу на тиждень чи два. Після атаки стало зрозуміло: потрібен план на випадок, якщо розподільчий центр узагалі не зможе відновити роботу. Саме тому ми почали тестувати прямі поставки до магазинів через великих постачальників.
Роками ритейл рухався в протилежному напрямі – від прямих поставок до централізованих розподільчих центрів.
Це ефективна модель, але не в нинішніх умовах. Бізнесу потрібно мати власні й партнерські склади, а також домовленості з постачальниками, які в критичний момент можуть тимчасово взяти на себе частину логістики.
Диверсифікація стосується і технологій. Система управління складом не має бути привʼязана до конкретної будівлі. Якщо фізичну локацію втрачено, ІТ-систему потрібно мати змогу швидко розгорнути на іншому майданчику. Це потребує додаткових інвестицій, але дозволяє забезпечити безперервність роботи.
Ціна зупинки вища за ціну резерву
Стійкість потребує інвестицій, які не завжди дають швидку фінансову віддачу. Тому ми оцінюємо не лише їхню вартість, а й ціну можливої зупинки бізнесу. Для ритейлу вона надто висока. Ми умовно ділимо інвестиції на два напрями.
- Перший – захист операційної діяльності: енергетична незалежність, розподілена логістика, кібербезпека та безпека людей. Магазини обладнані генераторами, у багатьох встановлено сонячні панелі. У прифронтових регіонах ми посилили фізичний захист магазинів, облаштували місця з аптечками та навчаємо працівників надавати першу допомогу.
- Другий – розвиток майбутнього. Це цифрові сервіси, VARUS.UA, доставка, автоматизація та персоналізовані пропозиції. Там, де немає фізичного магазину, ми можемо залишатися доступними для покупця онлайн.
Змінився і підхід до відкриття нових магазинів. Якщо раніше ми оцінювали насамперед трафік, конкуренцію та строк окупності, то сьогодні до цього додаються резервне живлення, можливість встановити сонячні панелі, наявність команди та рівень безпеки. Навіть сильна локація вже не є достатнім аргументом, якщо ми не можемо забезпечити стабільну роботу магазину.
Покупець став раціональнішим і менш терплячим
Війна змінила не лише бізнес, а й покупців. Я б не сказав, що вони просто втомилися. Вони переглянули своє ставлення до покупок і стали значно раціональнішими. Саме тому в Україні швидко зростає роль власних торгових марок.
- Водночас покупці очікують дедалі більшої зручності. Зростає попит на готову їжу, каси самообслуговування та сервіси на кшталт Scan&Go, коли товар можна відсканувати й оплатити телефоном. Люди не хочуть витрачати час на черги та рутинні процеси. Тому зручність перестала бути конкурентною перевагою – вона перетворилася на обов’язковий мінімум.
- Ще одне очікування – персоналізація. Покупцеві не потрібні десятки однакових акцій. Він хоче бачити пропозиції саме на ті товари, які регулярно купує. Якщо людина обирає сир брі, їй цікава знижка на брі. Якщо замовляє піцу й напій, доречно запропонувати персональне комбо.
Одночасно зменшується терпимість до відсутності товару або сервісу. В Україні сильний і конкурентний ритейл, а онлайн-магазини та сервіси швидкої доставки дають альтернативу за 0,5–1 годину. Покупець може зрозуміти складні обставини, але не чекатиме довго: якщо потрібного товару немає, він піде до конкурента.
Найнеочевидніший ризик – втома систем
Енергетичні загрози, кібератаки та фізичні руйнування вже стали для українського бізнесу очевидними ризиками. Менш помітна небезпека – поступове руйнування економічної моделі.
Витрати на енергію, логістику, пальне й персонал зростають швидше, ніж купівельна спроможність населення. Виробники не можуть повністю перенести збільшення собівартості в ціну, адже споживач не буде мати змоги купувати товар. Ритейл зовсім не може підвищувати ціни, щоб компенсувати зростаючі витрати. Тому найголовніша задача ритейла: впровадження ШІ-технологій для автоматизації та оптимізації процесів.
Ще один ризик – втома не лише людей, а й бізнес-систем. Постійна невизначеність, зміни в економіці та глобальні кризи розхитують процеси. Якщо їх не переглядати, не модернізувати й постійно не перевіряти, що можна поліпшити, система зрештою зламається.
Стабільності в колишньому розумінні більше не існує. Якщо компанія не змінюється і не розвивається, вона вже відстає.
Саме тому бізнес не можна будувати лише на максимальній ефективності. Система, оптимізована на 100%, часто стає крихкою: у ній немає резерву, а отже – простору для адаптації. Ефективність залишається обов’язковою, але в нинішніх умовах гнучкість не менш важлива.
Усе можна відбудувати, крім довіри
Через 3–5 років ми бачимо VARUS як цілісну продуктову екосистему навколо клієнта: великі супермаркети, магазини біля дому, VARUS.UA, доставка й цифрові сервіси. Клієнт має знаходити нас там і тоді, де й коли йому зручно. Але жодна екосистема, технологія чи антикризовий план не працюватимуть без людей. Саме тому стійкість бізнесу починається зі стійкості команди.
Побудувати таку команду можна лише на двох принципах: довірі та повазі. Компанія має довіряти рішенням своїх людей і поважати їх, а люди – довіряти компанії. У сучасному світі можна відновити об’єкти, знайти фінансування й перебудувати процеси. Найважче відновити довіру. Саме вона визначає, чи зможе компанія пройти через кризу й продовжити розвиватися.
