У 2001 році на фабрику Philip Morris International поблизу Харкова прийшов працювати вчорашній студент харківського університету Максим Барабаш. Мине 21 рік, і 1 лютого 2022-го, за три тижні до великої війни, він стане генеральним директором компанії в Україні
«Незабаром після призначення вийшло моє перше інтерв’ю на новій посаді про кар’єрне зростання, інновації та стратегічні плани із запуску виробництва бездимних продуктів на нашому виробництві під Харковом, – згадує Максим Барабаш. – А вже наступного дня світ, яким ми його знали, змінився».
З початком повномасштабної війни компанії довелося повністю перебудувати бізнес-модель і переосмислити стратегію розвитку в умовах повної невизначеності. 24 лютого призупинилася робота фабрики поблизу Харкова. Щоб забезпечити сталі поставки продукції, спочатку довелося налагодити імпорт з восьми фабрик Philip Morris за кордоном, а згодом – прийняти вимушене тимчасове рішення про запуск виробництва сигарет на виробничих потужностях іншої тютюнової компанії в Україні. Попри війну, компанія продовжує розвиватися та беззаперечно вірити в Україну, тому вже на початку цього літа Philip Morris International оголосила про плани інвестувати $30 млн у запуск власної нової фабрики на Львівщині.
Максим Барабаш, СЕО «Філіп Морріс Україна», розповів про правила бізнесу у воєнний час, коли планування навіть на тиждень – це розкіш, яку не завжди можна собі дозволити.
Про складнощі перших тижнів війни
Наприкінці лютого 2022-го переді мною як генеральним директором української філії Philip Morris постало два головних завдання – зберегти команду й утримати компанію на плаву. Якщо говорити про перше, то пріоритетом стала безпека людей. У компанії близько 1200 співробітників, половина з них працювали у Харкові, тож наш фокус був на їхньому порятунку. Ми допомогли співробітникам евакуюватися у безпечні місця, забезпечили всім найнеобхіднішим, налагодили комунікацію, щоб розуміти, кому потрібна допомога і яка саме.
Паралельно з цим треба було поставити роботу компанії на нові рейки. Війна зруйнувала багато налагоджених процесів, які працювали автоматизовано, проте ми були вимушені перевести їх на ручний режим зі щоденним контролем. Візьмемо, наприклад, постачання продукції або запуск нової товарної позиції (SKU). За нормальних умов це займало шість–дев’ять місяців. Проте після того, як ми призупинили виробництво у Харкові, у нас цього часу вже не було – ми «перезапустилися» всього за два місяці. І це стало можливим тільки тому, що всю компанію, весь ланцюг залучених людей, усі системи ми фактично перевели на ручний режим. Це був час, коли горизонти скоротилися і зміни відбувалися настільки швидко, що спочатку ледь вдавалося планувати хоча б на тиждень. Потім ми перейшли на місячне планування і так поступово відновлювалися.
На чому фокус зараз
Сьогодні пріоритет – відновити частку Philip Morris на українському ринку. Через зупинку виробництва у Харкові ми на два місяці випали з ринку, що в нашому бізнесі, де споживачі швидко переключаються на бренди конкурентів, дуже критично. Тому протягом 2023-го ми запускали нові SKU та формати, щоб забезпечити свою присутність у точках продажу та повертати втрачені позиції. Якщо подивитись у цифрах, то наша частка на українському ринку в сигаретному сегменті до 24 лютого 2022-го була близько 28,5%, через війну ми втратили половину. На сьогодні з того, що втратили, важливу частину вже відновили. Але попереду ще багато роботи.
Можливість швидкого відновлення бізнесу ускладнює й те, що ми не відчуваємо з боку держави належного захисту легального сегмента ринку. Акциз зростає швидше за інфляцію, ціни зростають, а бізнес у воєнних умовах потребує додаткових інвестицій. Тому, щоб допомогти бізнесу розвиватись, Україні важливо якнайшвидше гармонізувати свою регуляторну політику з Євросоюзом. Так держава зможе зробити законодавство більш прогнозованим та логічним, а також забезпечити захист легальних виробників. Думаю, це репрезентативно не тільки для нашої компанії, а й для всієї індустрії.
Правила управління у воєнний час
Приділяти ще більше уваги команді. Команда – це все. Всі успіхи, яких ми досягли – завдяки команді. Жодна людина, скільки б вона не мала ресурсів і можливостей, не може самостійно зробити те, на що здатна команда. Мати сильний колектив професіоналів, яким ви довіряєте – найважливіше у бізнесі. Якби я хотів зараз щось порадити собі у лютому 2022 року, я б сказав: «Максиме, бережи команду».
Не провалюватись у мікроменеджмент і пріоретизувати. Я чітко впевнений у тому, що люди, які працюють у компанії, навіть краще за мене знають свою роботу. Тому свою роль у взаємодії з командами я бачу насамперед у допомозі долати перепони, аніж у контролі всіх процесів. З одного боку, такий підхід демонструє високий рівень довіри до команд, а з іншого – допомагає ефективніше використовувати мій власний час.
Розвивати високу самомотивацію. Кожен день я намагаюся робити щось краще, ніж учора. І якщо це робити на 1% щодня, то умовно за рік буде 500%. Постійний рух вперед допомагає залишатись у тонусі та показувати приклад людям, з якими я працюю.
Залишатися передусім людиною, а вже потім – СЕО. Один із моїх іноземних колег якось сказав: «People work for people», тобто люди працюють для людей. Тому для керівника особливо важливо вибудовувати прозору та чесну комунікацію в компанії і ставитися до людей та їхніх проблем з розумінням. У цьому я бачу запоруку ефективного лідерства.
Максим Барабаш за три тижні до великої війни став генеральним директором «Філіп Морріс Україна»
Про роботу в одній компанії протягом усієї карʼєри
Весь мій професійний досвід – від аналітика до генерального директора – повʼязаний з Philip Morris International, і в ситуації з війною це стало великим плюсом. Зараз я «шеф-кухар», але колись «різав на кухні цибулю».
Досконале знання всіх внутрішніх процесів компанії особливо допомогло саме на початку війни, коли все відбувалося в ручному режимі.
22 роки тому я починав роботу на фабриці в Харкові, тому добре знаю, що таке машина, як вона працює та які з нею можуть бути складнощі. Мені не довелося витрачати додатковий час, щоб зрозуміти теорію. Це, зокрема, допомогло досить швидко знайти шляхи перезапуску виробництва.
Другий момент: за майже 20 років роботи я встиг добре познайомитися з багатьма людьми у Philip Morris International, налагодити ефективну комунікацію з керівництвом. Це пришвидшило процеси ухвалення рішень у критичні часи – вдалося швидко розподілити продукцію і не втратити її у лютому 2022-го.
Про власні орієнтири та натхнення
Мені подобається філософія Чарлі Мангера – американського адвоката, економіста та інвестора, якого також вважають правою рукою Уоррена Баффета. У нього є книга «Альманах бідного Чарлі». Для мене це своєрідна мудрість про те, як будувати моделі розуміння різних аспектів бізнесу та життя, щоб приймати правильні рішення.
Я не маю багато вільного часу, тому намагаюся використовувати його максимально ефективно. Концепція work life balance, яка пропагує чітке розділення роботи та особистого життя, мені здається дещо застарілою. Раніше можна було працювати за верстатом цілий день, вимкнути його о 18:00 і піти додому, не згадуючи про роботу до наступного ранку.
Зараз світ змінився, змінились моделі поведінки, тому робота вже давно інтегрована у моє особисте життя.
Але важливо все-таки мати баланс енергії. Я прислухаюся до себе, і коли розумію, що треба відпочити, не ігнорую ці сигнали тіла. Тоді я займаюся спортом – бігаю, катаюся на велосипеді – чи готую. Це допомагає розвантажити голову та переключитися.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
