«Ми рухаємось проти тенденцій ринку», – Євген Шуліка, голова правління АСВІО Банку про шляхи трансформації

Якими були основні кроки на шляху цифрової трансформації АСВІО Банку за останні три роки?

За цей час ми фактично з нуля створили цифрову інфраструктуру банку. Насамперед замінили АБС операційну банківську систему – фундамент, на якому тримається інформаційно-технологічна інфраструктура банку. Паралельно перебудували серверну інфраструктуру та IT-мережу. Процес стартував наприкінці 2022 року, а вже з 1 січня 2023-го АСВІО банк працював на новій АБС.

Це стало основою для побудови клієнтських сервісів у майбутньому. Із самого початку ми закладали інфраструктуру, здатну підтримувати масштабну банківську екосистему: роздрібний бізнес, обслуговування юридичних осіб, офлайн- і онлайн-канали. Усі сервіси мають працювати через єдину систему, це був принциповий підхід.

Наступним кроком стала міграція карткового бізнесу на власний процесинг. Потреба була нагальною – тривалий період, як і більшість банків в Україні, АСВІО Банк користувався процесинговим ПЗ, розробленим країною агресором. Це, на жаль, залишається проблемою для багатьох українських банків: три найпоширеніші системи процесингу мають сумнівне походження. Нацбанк вимагає повної відмови від такого ПЗ через високі ризики. Я особисто підтримую це рішення, в українській банківській системі не припустиме використання такого ПЗ. Процесинг є «мозком» банку, зберігає критично важливу інформацію про клієнтів та фінансові показники. На ринку є альтернативні європейські та американські рішення. АСВІО Банк обрав процесинг, розроблений на європейському софті, та повністю перейшов на нього. Ми провели реемісію всіх карток та остаточно відмовилися від будь-якого ПЗ країни агресора. Наступний етап – запуск власного еквайрингу.

Тобто ви розпочали цифрову трансформацію з внутрішніх процесів. А що стосується рішень для клієнтів?

Команда почала розробку мобільного застосунку для роздрібних клієнтів amobank. Через нього запустили функцію реемісії карток. Зараз застосунок закритий для широкого доступу, але ним уже користуються клієнти зарплатних проєктів банку, які можуть здійснити всі звичайні операції з грошима за доволі вигідними тарифами. Ми вивчаємо клієнтський досвід, збираємо фідбек, команда тестує функціонал, доопрацьовує продукт і готується вивести його на ринок улітку.

У 2023 році одночасно стартувала розробка застосунку для ФОП та юридичних осіб – ASVIO Business. Застосунок доступний для для завантаження на смартфонах через App Store та Google Play Market. Наразі завершується впровадження останнього модуля. Після цього рішення стане одним із самих багатофункціональних в Україні для обслуговування ФОПів і юросіб. Воно включає онлайн-онбординг для компаній будь-якої форми власності та повний набір бізнес-функцій.

Застосунки для бізнесу в Україні останні 2–4 роки майже не розвиваються, на мою думку. Більшість залишилися на рівні, що був до початку повномасштабної війни. Є кілька нових рішень, але їх створили не банківські гравці. Ми ж – класичний банк, який пропонує повний набір сучасних сервісів для всіх сегментів клієнтів.

У кінці 2024 року банк інвестував у розробку окремого застосунку для ВІП-клієнтів. Запуск заплановано на середину 2025 року. Впевнений, ми ще поговоримо про продукт окремо.

Які ви бачите результати та показники, що підтверджують ефективність цифрової трансформації АСВІО Банку?

Наскільки я знаю, ми – єдиний банк в Україні, що запровадив повноцінний онлайн-онбординг юридичних осіб будь-якої форми власності через вебінтерфейс. Через більший обсяг документів такий функціонал неможливо реалізувати в мобільному застосунку, як у випадку малого бізнесу. Рішення значно пришвидшило відкриття рахунків і зростання клієнтської активності. Тепер ми можемо залучати бізнес з будь-якого регіону, навіть без фізичної присутності.

Усі наші сервіси працюють у зв’язці з потужною CRM-системою. Вона охоплює заявки, кредити, відкриття рахунків, звернення клієнтів, маркетинг. Ми бачимо, хто і як виконує завдання, і можемо оперативно змінювати або оптимізувати внутрішні процеси.

Попри те, що більшість клієнтських сервісів для фізичних осіб ми впровадили лише з лютого 2025-го, вже зараз бачимо ефект. Картки перестали бути «чековими книжками» – ними активно користуються.

Сегмент ФОПів демонструє зростання реєстрацій. Але ми розуміємо їхні потреби – еквайринг і Tap to Phone. Запуск цієї функції планується. Вона відкриє нове джерело доходу і забезпечить банку хорошу динаміку зростання.

Хто стоїть за трансформацією? Внутрішня команда чи аутсорс?

Тільки за 2024 рік команда банку збільшилася на 240 фахівців, і наразі у штаті працює понад 500 співробітників. Водночас для досягнення поставлених стратегічних цілей, про які ми згадували вище, банк використовує аутсорс фінтехкомпаній. Одна з таких фінтехкомпаній відповідає за сертифікований процесинг, друга – за команду розробки застосунку amobank. Окрема команда розробників працює безпосередньо в банку над внутрішніми сервісами, які ми не хочемо передавати на аутсорс, та над розробкою диджитальних продуктів для сегментів бізнес-клієнтів та ВІП.

Наскільки складно шукати й залучати фахівців в IT-команду в умовах кадрової кризи, яка зараз вирує на ринку?

Проблема кадрового голоду сьогодні актуальна як ніколи. Фахівців бракує не лише в IT, а й у класичному банкінгу. Наслідки війни та вимушена міграція людей за кордон призвели до неабиякого дефіциту вузькопрофільних працівників у всіх, без винятку, сферах. На ринку майже немає фахівців із ризик-менеджменту, фінансового моніторингу, методології та комплаєнсу. Основні проблеми – високі вимоги до кваліфікації та недостатня кількість кандидатів із необхідним досвідом. Якщо на початку 2022 року середній термін закриття вакансії становив 2–3 тижні, сьогодні він становить два місяці, а є вакансії які можуть закривати і чотири місяці. На мою думку, кадровий дефіцит у банківській системі має щонайменше два наслідки. Перший – ризики, повʼязані із зниженням якості кадрів та тотальним дефіцитом вузькопрофільних спеціалістів в умовах мінливого законодавства. Другий – погіршення якості надання клієнтського сервісу та фінансових послуг. 

Щодо ІТ-спеціалістів, ситуація аналогічна – є дефіцит фахівців із кібербезпеки, ІТ-архітектури, складно знайти ефективних амбіційних проджект-менеджерів з бізнесовим мисленням. Сьогодні банки та фінансові компанії інвестують і розвивають власні IT-середовища, що підвищує попит на вузькопрофільний ІТ-персонал.

Розуміючи всі виклики та наслідки кадрового голоду, ми обрали для себе дві стратегії виходу із ситуації. Перша – банк активно розвиває партнерські відносини з університетами та коледжами. В цьому році запровадили іменні стипендії АСВІО Банку для талановитих студентів. Друга – автоматизація та стандартизація всіх внутрішньобанківських процесів.

Як до початку цифрової трансформації виглядав банк, стратегія розвитку та що змінилося під впливом цифровізації?

АСВІО Банк – один із перших комерційних банків України з успішною історією у 33 роки. З 2009 року в банку змінився склад акціонерів. У 2015-му до складу акціонерів увійшов Вʼячеслав Супруненко. Саме з цього часу у банку змінюється вектор та настає якісно новий етап розвитку. Тривалий період банк позиціонував себе як «банк-бутік» – для закритого кола корпоративних клієнтів з наданням високого рівня клієнтського сервісу, але вже починаючи з 2020 року закладав фундамент для майбутньої цифрової трансформації. Весь цей час банк має бездоганну ділову репутацію та чистий кредитний портфель. Війна внесла свої корективи – знизилися бюджети, які ми планували спрямувати на розвиток. Тому, зважаючи на воєнні ризики та виклики, ми адаптували існуючу стратегію під вимоги клієнтів. Чітко виділили для себе та синхронізували два стратегічні напрямки розвитку: розвиток офлайн-мережі та цифрову трансформацію. У 2023 році мали п’ять відділень, нині – 54. Парадоксально, але в процесі IT-трансформації офлайн-мережа зросла більш ніж удесятеро. Ми усвідомлюємо, що фізична присутність банку залишатиметься важливою щонайменше наступні 5–10 років. Завдяки IT-інструментам удосконалюємо роботу кожного відділення – вони функціонують як класичний IT-банк.

Паралельно ми працюємо над онлайн-напрямом. Шукаємо нові канали продажу та залучення клієнтів без фізичного контакту. Наша мета – створювати сервіси, які повністю працюють у цифровому середовищі. Така трансформація вже демонструє динамічне зростання, і ми очікуємо підвищення позицій у банківських рейтингах.

Як у межах цієї стратегії ви плануєте розвивати мережу відділень, якою має бути географія?

У нас є глобальна мета: мати не менше 100 відділень в усіх областях України. Сподіваюсь, що завдяки перемозі України ми зрештою відкриємо відділення в Донецьку, Луганську й Криму.

Які можна виділити конкретні приклади стратегічних рішень, що найбільше вплинули на бізнес або клієнтів?

Як би прикро це не звучало, але, на жаль, війна стимулювала фінтех-інновації та прискорила цифровізацію фінансових сервісів. Масова міграція населення та релокація бізнесів збільшили запит на зручне рішення онлайн-ідентифікації юридичних осіб, відкриття рахунків та здійснення активних операцій. Ми це одразу зрозуміли і побачили для себе можливості. Тому, відповідаючи на ваше запитання, по-перше, це впровадження фінтех-рішення віддаленого відкриття рахунків юридичним особам та управління фінансами. Це, мабуть, основне, що ми зробили на ринку першими й досить непогано. По-друге, це перехід на власний процесинг, побудований на європейському софті. Минулого року ми також реалізували онлайн-видачу гарантій для юридичних осіб, тобто активні операції. І зараз вийшли на те, що можемо і кредити видавати онлайн, за виключенням випадків, коли потрібен нотаріус.

Які послуги, продукти або процеси ви плануєте оцифрувати найближчим часом?

Ми плануємо завершити повну цифрову трансформацію банку до кінця цього року. До того часу всі можливі процеси будуть оцифровані. Це включатиме операційну діяльність, внутрішнє навчання співробітників, робочі простори, аналіз баз даних, знань, електронні архіви та документообіг. Наша внутрішня команда вже виконала 80% роботи. Це дозволить у реальному часі з будь-якої точки світу отримувати аналітичні дані щодо будь-якого банківського продукту, бізнесу або клієнта та швидше приймати відповідні управлінські рішення.

Трансформація для вас була вимушеною реакцією на виклики ринку або проактивним кроком? 

Ми рухаємось проти тенденцій ринку. Наприклад, коли всі закривали відділення, ми відкривали й зараз продовжуємо це робити. Ми завжди дивимося на можливості.

Наша мета – увійти до списку системно важливих банків, і ми цілком можемо це зробити вже в найближчому майбутньому. Наша мета – зробити наші фінансові сервіси максимально простими, швидкими та безпечними.