UGB (Укргазбанк) впевнено дивиться у майбутнє. В. о. голови правління Родіон Морозов розповідає про нову п’ятирічну стратегію банку – документ, що має задати темп розвитку не лише для установи, а й для ринку загалом. У фокусі – три сценарії економічного відновлення України, ставка на корпоративний і МСБ-сегменти, культурна й операційна трансформації, а також підготовка до можливої приватизації банку в 2026 році. Головна ідея стратегії – зробити UGB універсальним фінансовим інститутом, здатним стати банком першого вибору для бізнесу, громад і міжнародних партнерів у період великої відбудови. Розповідаємо деталі.
Цього літа UGB (Укргазбанк) отримав нову п’ятирічну стратегію розвитку. Чому було вирішено її розробляти саме зараз?
Зараз правильний момент для стратегування. Українська економіка перебуває у фазі глибоких змін, і нам як банку важливо мати чіткий орієнтир, щоб не лише адаптуватися до поточних умов, а й визначити своє місце в економіці України та сформувати власне майбутнє.
Нам як банку важливо мати чіткий орієнтир, щоб визначити своє місце в економіці України та сформувати власне майбутнє.
П’ятирічний горизонт дозволяє збалансувати амбіції та реалістичність, врахувати як короткострокові виклики, так і довгострокові можливості. Ми маємо вже сьогодні почати інвестувати у ті напрями, які дадуть результат через кілька років, інакше до моменту відновлення країни ми будемо лише наздоганяти інших, а не задавати темп. Крім того, минулого року банк здійснив рестайлінг, змінивши позиціювання бренду та фірмовий стиль, врахувавши нові сенси та виклики, що з’явились під час повномасштабної війни. І в стратегії ми закріпили всі ці зміни.
Ви розробляли стратегію власними силами чи залучали консультантів?
Ми вирішили поєднати внутрішню експертизу з досвідом зовнішніх фахівців і залучили одну з компаній «Великої четвірки». Важливо, що консультанти не просто підготували аналітичний документ, а допомогли нам організувати живий діалог між усіма ключовими стейкхолдерами – наглядовою радою, правлінням, керівниками напрямів. Вони принесли зовнішній погляд, глибоку діагностику сильних і слабких сторін, а також розуміння глобальних трендів.
За великим рахунком, зовнішні консультанти відігравали роль фасилітатора в процесі розробки стратегії та допомагали гармонізувати думки. Але фундаментальні ідеї та ключові стратегічні напрями були сформовані нашою командою, адже саме ми найкраще знаємо особливості роботи банку, його клієнтів та реалії ринку.
Які ключові сценарії розвитку подій в Україні ви закладали під час розробки стратегії?
Ми розглянули три сценарії. Базовий, який ми назвали «розвиток попри невизначеність», передбачає поступове відновлення економіки у найближчі три роки, при цьому в 2028–2029 роках очікується суттєве пожвавлення ділової активності та кредитування на тлі початку активної фази відбудови країни. Цей сценарій передбачає зростання номінального ВВП до $270 млрд у 2030 році. І саме на ньому базується стратегія.
Умовно песимістичний сценарій, або «інерційне зростання», означає, що ситуація залишається фактично як зараз протягом усього горизонту стратегії, темпи зростання економіки мінімальні й країна навіть за п’ять років не повертається до довоєнних показників.
Оптимістичний сценарій, який ми назвали «справедливий мир», передбачає швидке досягнення стійкого миру, масштабну відбудову, значний приплив міжнародного капіталу та реалізацію великих інфраструктурних і інвестиційних проєктів.
Яким ви бачите UGB у 2030 році?
Наша місія звучить так: «Сприяємо сталому розвитку, прокладаючи шлях до успіху бізнесу та громад. З нашою експертизою ви завжди на крок попереду в житті та бізнесі». Ми бачимо банк у 2030 році як універсальний фінансовий інститут із найбільшою часткою у корпоративному сегменті.
Ми маємо бути банком першого вибору для громад, бізнесу та міжнародних партнерів, банком із репутацією надійного і проактивного партнера. Ми прагнемо бути лідером у корпоративному сегменті та сегменті МСБ, з потужною присутністю у роздрібному бізнесі, не нижче п’ятого місця на ринку. Рентабельність капіталу має стабільно перевищувати середньоринкову, а запас ліквідності – бути достатнім для активного зростання в умовах відбудови. Вартість ризику є контрольованою.
Уряд у своїй Програмі дій запланував розпочати приватизацію UGB вже наступного року. Чи вплине це на вашу стратегію?
Наш фокус зараз – якісна робота банку. Ми маємо нарощувати капіталізацію і зміцнювати позиції банку на українському ринку. Той факт, що держава бачить нас готовими до приватизації вже у 2026-му, нам лише на користь. Це означає, що ми привабливий і перспективний актив. Якщо ж у майбутньому з’явиться міжнародний інвестор на кшталт HSBC, це стане новим драйвером для нашого розвитку.
Родіон Морозов, в. о. голови правління Укргазбанку Фото надано пресслужбою
Наскільки зміниться робота банку в 2030 році?
Ми говоримо про дві великі трансформації – культурну й операційну. Культурна трансформація означає, що кожен співробітник має відчувати свою роль у спільній меті, а взаємодія між підрозділами стає швидшою, прозорішою та більш креативною.
Операційна трансформація передбачає зміну моделі роботи мережі: гнучке поєднання фізичної присутності з максимально зручними цифровими сервісами. Клієнт зможе отримати однаковий рівень обслуговування з будь-якої точки країни – у відділенні чи в мобільному застосунку.
Яких ключових фінансових показників планує досягти банк?
Ми орієнтуємось на рентабельність капіталу вище середньоринкової, стабільне зростання обсягів кредитного та депозитного портфелів, а також на провідні позиції за часткою активних операцій.
Водночас про конкретні цифри говорити не зовсім коректно, тому що відкритим залишається питання оподаткування прибутку банків на горизонті стратегії. Це прямо впливає на розмір капіталу, а отже, і на величину портфелів.
Які джерела зростання доходів є найперспективнішими?
Ми бачимо потенціал у розвитку п’яти основних напрямів. Це корпоративний бізнес із великими національними та міжнародними компаніями, сегмент МСБ із підтримкою підприємців та виробників, орієнтованих на експорт, і створення доданої вартості в Україні, роздрібний бізнес із сучасними продуктами та сервісами для приватних клієнтів, робота з громадами у фінансуванні інфраструктурних, соціальних та екологічних проєктів, а також міжнародний бізнес і ринки капіталу із залученням зовнішніх ресурсів і розвитком операцій із цінними паперами.
Чи передбачає ваша стратегія залучення додаткового капіталу – державного чи міжнародного?
У перших три роки основним джерелом залишатиметься прибуток після оподаткування та (за можливості) виплати дивідендів.
У подальшому, залежно від безпекової ситуації, ми плануємо залучати додатковий капітал від міжнародних фінансових інституцій через спеціальні інструменти, які зміцнять наші можливості для масштабування та підтримають динамічне зростання.
Яка роль корпоративної культури у реалізації стратегії? Як мотивуватимете команду?
Люди – головний драйвер нашого розвитку. У нашій стратегії зафіксовано новий слоган банку: «Все тримається на людях». Ми створюємо культуру, в якій кожен співробітник відчуває свою причетність до результату, має можливість впливати на рішення та пропонувати нові ідеї.
Наприклад, у банку замість традиційного HR засновано Департамент людського капіталу, що підкреслює нове бачення – співробітники є не ресурсом, а головним капіталом. Кожен працівник створює унікальну цінність, яка робить банк сильнішим і конкурентнішим.
Наступним етапом трансформації стане створення UGB Academy – платформи для безперервного навчання та професійного зростання. У планах розвитку UGB Academy – поєднання персоналізованих освітніх траєкторій на базі ШІ, мікронавчання, інтегрованого у робочі процеси, та розвитку ключових «надпрофесійних навичок»: емпатії, стратегічного мислення й адаптивності.
Ми інвестуємо у лідерство, добробут і внутрішній потенціал команди, адже саме люди народжують ідеї, створюють інновації та визначають майбутній успіх компанії.
Понад те, ми впевнені: будь-які зміни починаються з діалогу.
Як ви на практиці втілюєте цю ідею діалогу та залучення людей до змін?
У серпні ми розпочали серію зустрічей з командами із регіонів, щоб представити їм нову стратегію. Для нас це не формальність, а можливість поговорити відверто, почути один одного та разом побудувати наше майбутнє.
Ми вже зустрілися з командами Вінницької, Хмельницької, Чернівецької, Рівненської, Тернопільської, Волинської, Миколаївської, Одеської та Херсонської дирекцій, а також з колегами з усього Західного регіону. Кожна наша зустріч перетворювалася на активну Q&A-сесію, де обговорювалися як стратегічні пріоритети, так і щоденні виклики. У кожній поїздці я дедалі більше впевнююсь: наша сила – в людях, у щирості, готовності ставити запитання і брати участь у змінах. Ми хочемо, щоб у момент великої відбудови України UGB не наздоганяв інших, а задавав темп.
Публічне акціонерне товариство акціонерний банк «УКРГАЗБАНК». Ліцензія НБУ №123 від 21.07.1993. Реєстраційний номер у Державному реєстрі банків №183
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
