Звільнити ментальний простір для стратегування – Олексій Бадіка, засновник Atmosfera, про зміну ролі в бізнесі

Як Atmosfera побудувала бізнес у сфері новітніх енергетичних рішень

Олексію, що вас спонукало започаткувати такий бізнес практично на старті розвитку технологій сучасної відновлюваної енергетики в Україні?

Рішення увійти в цей бізнес стало наслідком здивування, мрій і певною мірою безглуздої необачності. В принципі, я серійний підприємець, до того в мене були інші проєкти. Але саме в цій сфері я побачив можливість створити бізнес, який відповідає моїм внутрішнім етичним переконанням.

Перспективу саме в цій історії я побачив під час поїздки до Китаю, де вже тоді активно використовували сонячно-теплову енергію. Я задумався, чому б не запропонувати ці технології українському ринку.

Чи виправдав цей напрямок бізнесу ваші очікування?

Перші 10 років існування компанії ми більше займалися аматорством, аніж бізнесом. Тобто фокусувалися на просвітництві та ознайомленні ринку з існуванням цих технологій. Те, що ми тоді не здалися, сьогодні виглядає справжнім дивом.

Починаючи з 2016 року наша діяльність ставала все більше схожою на бізнес. До кінця 2021-го ми підійшли з великими амбіціями. Тоді завершили впровадження кількох важливих реформ і від стадії дружнього, сімейного стартапу прийшли до моделі організованого бізнесу. Ми провели серію складних стратегічних сесій, які допомогли нам сформулювати оновлену стратегію. У 2022 рік ми увійшли з великими надіями.

Але тоді почалася велика війна, яка для українського бізнесу стала безпрецедентним випробуванням. Як цей фактор вплинув на вашу компанію?

Гарна стратегія працює не тільки в мирний час, а й у період війни, бо вона має охоплювати будь-які обставини й можливі відповіді на них. Власне, в нашому випадку так і відбулося.

Я щасливий, що ми закінчили стратегування перед війною. І, власне, наша стратегія не була відкладена, а, навпаки, почала працювати та змінювати компанію. Тому всім бізнесменам дуже раджу серйозно займатися саме стратегією. 

Звісно, на початку повномасштабного вторгнення на перший план вийшли питання безпеки наших співробітників і партнерів. А вже через пів року ми активно розпочали етап відновлення.

Тоді новим випробуванням для країни став дефіцит електроенергії внаслідок руйнування ТЕС. Як це вплинуло на вашу компанію – відчуваєте зростання попиту?

Достатньо давно, коли нам стало зрозуміло, що енергетична інфраструктура є вразливою у випадку ескалації, ми почали просувати ідею, що розподілена генерація, сонячна, вітрова, будь-яка нецентралізована енергетика має сприйматися не тільки з погляду економічної доцільності, а й як стратегічна, безпекова необхідність.

Спочатку був певний супротив цим ідеям зсередини, а тарифна політика, яка досі полягає в субсидіюванні громадян, не створювала належних економічних стимулів для переходу на децентралізовану енергетику. Проте зараз попит зростає пропорційно знищенню критичної інфраструктури, бо власники бізнесів і громадяни намагаються розвʼязати свої енергетичні проблеми.

Зокрема, дуже популярними стали системи резервного живлення, що підходять навіть для квартир, приватних будинків і малого та середнього бізнесу. Це інвертор плюс акумуляторні батареї, що дають змогу певний час зберігати енергію, щоб, наприклад, під час відключень навіть вночі живити обʼєкти.

Серед бізнесу потрібні системи для власного споживання. Навіть без застосування акумуляторів це достатньо ефективно допомагає розвантажувати мережу і залишатися з енергією в часи відключень. Додам, що регіони, які мають більше сонячних електростанцій, відключають з меншою періодичністю. Це вже встановлений факт.

Коли ми з партнером нещодавно це обговорювали, зійшлися на тому, що з філософського погляду в нас є певна дуальність відчуттів. Тобто, з одного боку, ми нарешті почуваємося в нашій країні дуже потрібними для людей. Але з другого – ми б прагнули цього не через такі трагічні обставини.

Чи потребує зростання попиту певної трансформації бізнесу?

Нам довелося передивитися підходи до формування команд. За чисельністю персоналу ми залишилися на рівні 2021 року. Але зараз для нас стала екстремально важливою висока адаптивність людей – здатність підлаштовуватися під різні зовнішні обставини.

Попит значно коливається залежно від інтенсивності обстрілів і відключень електроенергії. Через це один квартал ми майже залишаємося без роботи, а наступного – завалені заявками. І це спонукає застосовувати більш універсальну й гнучку організаційну структуру, яка дає змогу швидко підлаштовуватися під потреби.

Коли власник має відійти від оперативного управління – приклад Atmosfera

Які три найважливіші управлінські рішення вам довелося приймати як гендиректору компанії?

Перш за все, згадую складний трансформаційний досвід – рішення щодо переведення компанії на більш організовану структуру разом із реформою топменеджменту. Тоді команду залишили кілька фахівців, які працювали в компанії від її заснування. І це для мене стало складним викликом. Треба було переналаштовувати процеси, набирати нових людей з іншими підходами, формувати команду менеджерів із фахівців, які ніколи не працювали на нашому ринку.

Далі можу згадати низку непопулярних рішень, у тому числі кадрових, на етапі адаптації до великої війни. В перший рік ми такі рішення заморозили, а в 2023-му почали більш активно адаптовуватися. Це також стосується підтримки мобілізованих співробітників і ЗСУ, оптимізації внутрішньої організації тощо.

І третє – це прийняття рішення про створення дорадчої ради. Адже побудова системи корпоративного управління призвела в тому числі до прийняття рішення про зміну мене на посаді генерального директора. Тобто відходу засновника від операційного управління і залучення професійного менеджера на цю посаду. 

На певних етапах розвитку бізнесу засновники часто приймають таке рішення. Які обставини спонукають до такого кроку?

Зазвичай є або свідомий крок власника, або його фізична неможливість надалі ефективно виконувати обовʼязки.

Наприклад, компанія може перерости засновника за своїми амбіціями. Власник у кращому випадку це відчуває, а в гіршому – не помічає і тягне бізнес на дно своєю неготовністю розвиватися і рухатися вперед. Зрештою, ніхто не скасовує хворобу, смерть або просто емоційно-психологічне вигорання, що може фізично усунути власника від управління. Компаніям важко таке пережити, особливо якщо до цього етапу заздалегідь не готувалися.

Краща ситуація, коли цей процес відбувається із запитом від власника, як коректно і якісно відійти від операційного управління. Тоді шансів, що компанія від цього виграє, набагато більше. В нашому випадку так і є – свідомо рухаємося цим шляхом.

Як змінюється роль власника компанії після делегування повноважень найманому менеджеру? 

Головне, чого хотілося б уникнути, – відійти від справ тільки на папері, а фактично продовжувати утримувати контроль. З одного боку, ти як власник і колишній управлінець відпускаєш дуже багато процесів, але з іншого – не даєш можливості проявитися субʼєктності команди управлінців і самостійно взяти на себе відповідальність за бізнес.

У мене таких проблем немає, тоді як для багатьох власників це великий виклик. Позитивом, який я відчуваю в цій ситуації, є звільнення ментального простору і часу, щоб побачити широку картинку, помислити, попланувати, постратегувати. Тобто ти починаєш бачити бізнес у широкому контексті, помічати певні можливості. Бо коли ти перебуваєш у постійному операційному циклі, важко вийти за рамки річного звіту.

Хто має стати новим гендиректором компанії Atmosfera

Ви вже шукаєте собі заміну?

Так, у нас запущено процес пошуку, відкрита вакансія і ми активно спілкуємося з кандидатами. Звісно, це непростий процес, але для його пришвидшення ми вирішили, що я вже мушу передати справи команді. Тому ми заснували посаду в. о. гендиректора, яку обійняв один із топменеджерів нашої компанії. Власне зараз ми закінчили процес передання справ і підбиваємо підсумки. 

Які якості має поєднувати топменеджер, якому ви довірите управління компанією?

Звісно, цей керівник повинен мати відповідну освіту і досвід. Але, по-перше, я б хотів бачити людину, здатну захоплюватися своєю справою. Друга важлива складова – найвищий рівень комунікаційних навичок. Бо людина на цій посаді має ефективно комунікувати на будь-якому рівні з абсолютно різними людьми. Тобто бути шлюзом між акціонерами, командою топменеджменту, ключовими клієнтами, банкірами, інвесторами тощо. 

По-третє, важливою є здатність залучати, розвивати, мотивувати та надихати людей. Бо, як показує мій досвід, 99% роботи виконує не гендиректор, а люди, які мають розуміти сенс діяльності для себе. І оце донесення сенсів – складне завдання.

Додам, що діагностувати такі якості дуже складно, на відміну від професійних. Але в той же час їх відсутність, напевно, важко приховати.

Зараз у вас є можливість звернутися до потенційних кандидатів на високу посаду. Яку настанову ви дали б майбутньому гендиректору?

Ми чекаємо людину, яка любить розвиток і хоче отримати шанс реалізуватися в потужній індустрії з великими перспективами. Адже відновлювана енергетика зараз на гребені хвилі. Ця людина матиме можливість реалізувати професійні та особисті амбіції в компанії з вмотивованими фахівцями та розвиненою корпоративною культурою.

І щодо настанови. Наша компанія вже потрапила до щорічного списку Forbes Україна NEXT250. Після цього один із колег пожартував, що наступною метою для мене має стати обкладинка Forbes. Я відповів, що мені хотілося б, щоб не я потрапив на цю обкладинку, а наш новий гендиректор. Для мене як для засновника компанії це буде найвищим досягненням.