Партнерство без ризиків: як зробити союз у бізнесі точкою зростання

Адвокат, кандидат юридичних наук (PhD), бізнес-медіатор. Структурував понад 450 бізнес-партнерств для компаній в Україні, ЄС та США. У 2024-му увійшов до топ-15 корпоративних юристів України за версією видання «Юридична практика».

Співзасновник Club100 – закритої бізнес-спільноти підприємців, член Української ради бізнесу.

* Дані надано пресслужбою ASA Group 

Бізнес-партнерство – потужний каталізатор розвитку, але й зона найбільших ризиків. У книзі «Дилеми засновника бізнесу» професор Гарвардської бізнес-школи Ноам Вассерман наводить дані: 65% провалів стартапів пов’язані не з продуктом чи ринком, а з конфліктами між співзасновниками. 

Причина проста: партнерство – це найскладніша форма взаємодії. Партнер – не підлеглий, а рівний гравець зі своїм баченням та амбіціями. Тому рішення про союз не можна ухвалювати на емоціях або під впливом ейфорії після успішної презентації чи запуску ідеї. Коли ейфорія минає, бізнес залишається, а нерозв’язані питання швидко перетворюються на конфлікти.

Щоб мінімізувати ризики, варто почати з чесного аналізу: яку саме цінність приносить партнер і які унікальні компетенції чи ресурси додає. Досвід показує, що найкращі партнери – ті, чиї навички та якості взаємодоповнюють ваші. Якщо цінність партнера можна легко купити або отримати як сервіс, у партнерстві немає потреби. Але якщо вона критично важлива й унікальна – ризик виправданий. 

У партнерстві дрібниць не існує. Те, що на старті здається ідеальним союзом, часто стає пасткою: різні цінності, амбіції чи досвід швидко перетворюються на джерело конфліктів. Тому до будь-якої угоди потрібна базова «гігієна» – перевірка репутації, бізнес-історії, судових справ та боргів. Це проста дія, яка може заощадити мільйони.

Класичний приклад – український сервіс доставки їжі, чий інвестор мав проблеми в іншій юрисдикції. Ризики були відомі ще до угоди, але їх проігнорували – і контракти опинилися під загрозою. Подібні історії трапляються й тоді, коли інвесторами виявляються громадяни країни-агресора, які приховують реальне громадянство. Про це дізнаються вже після запуску бізнесу, коли ризики найбільші.

Ще один кейс – фармпроєкт, де інвестором хотів стати колишній чиновник із токсичною репутацією. Команда не провела ризик-чеку, і бізнес швидко втратив перспективність. Репутаційні тіні партнера майже завжди стають бар’єром для розвитку, аж до розпаду компанії.

У будь-якому партнерстві виникає класична дилема: чия роль важливіша – інвестора з його капіталом чи засновника з ідеями, драйвом та щоденним операційним управлінням? Насправді без гармонії цієї пари бізнес довго не проживе.

Інвестор приносить ресурс і бере на себе фінансовий ризик. Але капітал сам по собі не створює цінність – її створюють команда та операційний партнер, який живе бізнесом щодня. У венчурних угодах гроші заходять на старті з розрахунком на вихід у майбутньому. У дивідендних моделях очікується стабільний кешфлоу. Проте в обох випадках саме операційний партнер залишається рушієм бізнесу.

Найчастіша помилка інвесторів – бажання впливати на щоденні рішення, посилаючись на свою частку. Це токсична логіка. У бізнесі право голосу має йти не за грошима, а за експертизою. Бо гроші можна залучити з різних джерел, а унікальні ідеї, бачення і лідерство – ні.

Формула виживання проста: інвестор окреслює стратегічні рамки, а операційний контроль належить тому, хто створює цінність щодня. Це і є баланс, який відділяє здорове партнерство від конфлікту інтересів. 

Показовий приклад – e-commerce бізнес, де на старті партнери зафіксували власність, зони відповідальності та процедури виходу. Згодом один зі співзасновників відійшов від операційки, залишившись «сплячим партнером» із часткою, але без управлінського впливу. Така конструкція дозволила уникнути конфлікту та забезпечила масштабування компанії.

Окрема тема – бізнес із друзями чи родиною. Його сила – у довірі та швидкості рішень, але головний ризик – розмитість ролей. Сімейні компанії, які зберегли цілісність під час війни, стають точками стійкості й основою для відновлення країни. Успіх можливий, коли ролі чітко розмежовані: один веде операційку, інший – сайлент-партнер (вкладає капітал, але не керує бізнесом). Тоді компанія продовжує родинні цінності, а родина стає опорою для бізнесу.

Найбільший ризик для партнерства – дедлок, коли рішення зависають у повітрі через плутанину між «часткою» і «правом ухвалювати рішення». Частка – це ресурс. А остаточне слово має належати тому, хто володіє експертизою. Один сильний у маркетингу, інший – у фінансах, третій – у виробництві, і кожен відповідає за свою зону без апеляцій.

У нашій практиці був показовий кейс: фармацевтична компанія з 11 (!) партнерами. На перший погляд – хаос. Насправді система працювала завдяки чітко розподіленим ролям. Але такий баланс неможливий без «краш-тесту» ще до підписання угод: відверта розмова про цінності, очікування та потенційні тригери конфліктів. А вже потім – юристи й документи. Бо жодна угода не спрацює, якщо вона буде не про вас.

Додатковий захист дає моделювання сценаріїв «А що, якщо?..» – хвороба, від’їзд партнера. Що більше варіантів ви проговорили на старті, то міцніша ваша конструкція.

Один з прикладів – наш кейс роботи із дистриб’юторською компанією. З часом один із партнерів став рушійною силою бізнесу і почав прагнути більшої частки. Оскільки на старті не було прописано механізму перерозподілу, це переросло у конфлікт: один партнер наполягав на зміні домовленостей, решта відмовлялися. 

Партнерство – не одноразовий контракт, а жива система. Як стратегія компанії потребує оновлення, так і партнерські домовленості мають регулярно проходити ревізію. Це і є ключ до збереження партнерських відносин на довгій дистанції.

Опціони та вестинг (поступове отримання частки у бізнесі за результатами. – Ред.) стали стандартом сучасного підприємництва. Логіка проста: замість «одразу частку» – шлях через досягнення KPI. Це мотивує й дозволяє перевірити: людина справді готова бути власником, а не лише отримувати дивіденди без ризиків.

Але цей інструмент має й зворотний бік. Якщо умови прописані нечітко, компанія може втратити не лише ключового співробітника, а й потенційного партнера. Тому опціон має супроводжуватися внеском, навіть символічним. Цей принцип добре описаний у книзі американського економіста ліванського походження Нассіма Ніколаса Талеба «Шкура у грі». Лише той, хто вкладає гроші, час чи ресурси, відчуває справжню відповідальність.

Часто власники хочуть зробити співвласником топменеджера. Але тут важливе питання: чи він справді цього хоче? Бути партнером – означає брати на себе ризики, відповідальність і витрати. Не кожному це підходить: дехто відчуває себе комфортніше в ролі найманого управлінця.

І саме опціони з вестингом дають можливість пройти цей шлях без стрибків у темряву: досягнув результату – отримав частку. Довів, що готовий до нової ролі – став повноцінним партнером. Це і є справжній тест на зрілість і лояльність у бізнесі.

Сьогодні партнерство для українського бізнесу – це не лише про розвиток, а й про виживання. Війна, релокація, криза змусили компанії об’єднувати сили. Та перші червоні прапорці видно одразу: рішення ухвалює одна людина, зростає конкуренція всередині, партнери уникають зустрічей і перестають планувати майбутнє. Це пряма дорога до розриву.

Стійке партнерство тримається на довірі. Часто її фундаментом стають спільні історії — дружба чи побратимство. Це дає сильний старт, але з часом самої довіри недостатньо: якщо очікування не проговорені, а ролі не закріплені, виникають конфлікти. Один із наших кейсів ветеранського бізнесу показав: навіть найміцніший особистий зв’язок не замінює «бізнесової гігієни». Формалізовані домовленості стають тим запобіжником, який захищає довіру й дозволяє партнерству вистояти у кризі.

Довіра в бізнесі народжується не з емоцій, а з чітких домовленостей: що робити у випадку мобілізації партнера? Що буде з його часткою? Чи може він запускати бізнес у суміжній ніші? У світі ці питання закривають угоди non-compete (заборона на конкуренцію — ред.) та non-solicitation (заборона переманювати співробітників — ред. ). В Україні їх юридична сила обмежена, але навіть простий меморандум дисциплінує і працює як «страховка».

На 100% від «нечесної гри» не захистишся. Але є три ключові фільтри: письмова фіксація домовленостей, медіація з нейтральною третьою стороною та репутація, яка іноді сильніша за суд.

Партнерство 2.0 – це баланс ризиків і можливостей. Воно може як зруйнувати бізнес через конфлікти, так і відкрити шлях до прориву. Сьогодні саме воно дає українським компаніям шанс перетворити виклики війни на фундамент масштабування та нових перемог.