«Сьогодні вирішує ефективність, а не масштаб мережі». CEO AMADEO, офіційного дистрибʼютора Pandora в Україні, Денис Овдієнко – про удар по складу, втрачені магазини й тіньовий ринок прикрас

Для AMADEO, офіційного дистрибʼютора ювелірного бренду Pandora в Україні, цей рік став особливо складним. Влітку внаслідок російської атаки на логістичний комплекс під Києвом компанія втратила частину майна – збитки вимірюються мільйонами гривень. У перші тижні вересня мережа залишилася без магазинів у Кривому Розі, Запоріжжі та Сумах, ще один – пошкоджено в Дніпрі, а в Миколаєві ТРЦ припинив роботу з міркувань безпеки.

Про те, як річний план сьогодні переглядається щомісяця, чого легальному бізнесу бракує з боку держави і які інвестиції в Україну планує глобальна Pandora, в інтервʼю Forbes BrandVoice розповів CEO AMADEO, офіційного дистрибʼютора ювелірного бренду Pandora в Україні Денис Овдієнко.

Ринок у штормі 

Що найсильніше змінилося на українському ювелірному ринку за останні півтора–два роки?

Головне – з’явилася ще більша невизначеність. Умови ведення бізнесу стали складнішими, а рішення потрібно ухвалювати швидше. Це вимагає від ритейлу гнучкості й постійної адаптації, без втрати довгострокового стратегічного фокусу.

Інакшим став і сам ринок. На нього впливають курсові коливання, конкуренція та трансформація поведінки покупця.

Окремий фактор 2026 року – безпрецедентна динаміка цін на дорогоцінні метали. У січні золото та срібло оновили історичні максимуми: золото на піку сягнуло понад $5500 за тройську унцію, срібло – понад $100. Це напряму впливає на собівартість й роздрібні ціни, в тому числі на запаси й роботу з постачальниками.

Що нового в поведінці ваших клієнтів?

Клієнт став більш раціональним у виборі: уважніше порівнює пропозиції, зваженіше підходить до рішення про покупку – окрім власне виробу, оцінює сервіс, гарантію, можливість персоналізації та довіру до бренду. 

При цьому базова мотивація незмінна: прикраси купують як подарунок до важливої події або спосіб самовираження. Важливо бути поруч із клієнтом у ці моменти й вчасно розуміти його потреби.

У попередньому інтервʼю ви називали персоналізацію головним трендом. Чи лишається він актуальним сьогодні?

Так, і тренд продовжує розвиватися. Попит на гравіювання у нас зростає щомісяця – і головна перевага в тому, що персоналізований виріб можна отримати буквально за дві хвилини. З початку року ця послуга доступна й онлайн, на e-pandora.ua.

Але сьогодні персоналізація – це вже не лише вибір дизайну чи напис на виробі. Це частина ширшого досвіду: правильна пропозиція, зручний канал покупки, розуміння потреб клієнта. 

Стратегія в режимі тривоги

Які ризики для компанії наразі критичні і як ви їх ранжуєте?

На першому місці залишається безпека людей – співробітників і клієнтів. Це принцип, якого ми дотримуємося з початку повномасштабного вторгнення.

Далі – кілька взаємоповʼязаних ризиків: перебої в логістиці, роботі складів, торгових центрів і онлайн-каналу, а також доступність магазинів і трафік. Кожен з цих елементів напряму впливає на результати бізнесу.

Окремо – плинність кадрів у торгових точках.

Наша команда – це частина клієнтського досвіду: люди, які люблять бренд, транслюють його ідеї, надають найкращий сервіс. Втримувати команду, давати можливості для розвитку й навчання – наш важливий пріоритет.

Залишаються й економічні ризики – чинники, що впливають на попит. З ними ми розуміємо, як працювати: через асортимент, цінову політику, канали продажів та інші інструменти. Набагато складніше з безпековими ризиками – їх важко прогнозувати, а реагувати доводиться негайно.

Як змінюється наразі система управління компанією? Що з річного планування тепер переглядається щомісяця?

Планування стало значно гнучкішим. Річний план, привʼязаний до бюджету, лишається. Але впродовж року ми переглядаємо рішення й коригуємо пріоритети залежно від ситуації – щомісяця, щокварталу чи раз на пів року.

Наприклад, переглядати можемо плани відкриття магазинів, товарні запаси, логістику чи маркетинг. Незмінними лишаються ключові орієнтири: клієнт, команда, стабільність процесів і розвиток бренду.

Чи є у AMADEO окрема антикризова стратегія на випадок погіршення безпекової ситуації?

Її вже довелося перевірити на практиці. У ніч проти 5 серпня російська атака знищила логістичний комплекс Denka Logistics під Києвом, де зберігалася частина нашого майна: меблі для нових магазинів, паковання, матеріали для оформлення вітрин. Люди не постраждали, але відкриття в Тернополі, оновлення магазину у Вінниці й перезапуск точки в Харкові довелося відкласти. А в перші тижні вересня через обстріли ми втратили магазини в Кривому Розі, Запоріжжі та Сумах, один – пошкоджено в Дніпрі, а в Миколаєві ТРЦ припинив роботу з міркувань безпеки.

Навіть після втрати майна критичних перебоїв вдалося уникнути, бо після атак у липні ми заздалегідь розподілили товар між магазинами й мали запас на місяць–півтора. Одразу після удару розмістили нові замовлення в Pandora Global і залучили додаткових логістичних партнерів. 

Тепер антикризова модель тримається на безпеці людей, розподілі запасів між складами, енергонезалежності, гнучкій логістиці й швидкому перерозподілі товару між магазинами та каналами.

Інвестувати обережно, але не зупинятися

Наскільки бізнес сьогодні може дозволити собі інвестувати в розвиток?

Без інвестицій у розвиток немає конкурентоспроможності, тож ми їх не зупиняємо. Але підхід став значно зваженішим: великі проєкти з довгим горизонтом реалізації розглядаємо обережно.

Пріоритет – цифрові канали й клієнтський досвід. Онлайн стабільно зростає, тому ми оновлюємо інтерфейс сайту, додаємо нові послуги, тестуємо гіпотези й персоналізуємо пропозиції. Зараз впроваджуємо нову систему управління клієнтськими відносинами.

Мета – повністю стерти межу між онлайном і офлайном, щоб клієнт купував, не замислюючись, з якого каналу почав пошук.

Стратегія виходу в менші міста, про яку ви говорили в попередньому інтервʼю, залишається актуальною?

Так, регіони мають потенціал. За цей час ми відкрили кілька магазинів, ще два планували запустити до кінця року. Проте російська атака знищила абсолютну більшість меблів для них, тож нові відкриття тимчасово відклали.

Розглядаємо й нові формати, але відкривати магазини заради кількості точно не ставимо собі за мету: сьогодні вирішує ефективність, а не масштаб мережі.

Білий бізнес і держава 

Якої підтримки з боку держави бракує легальному ритейлу сьогодні?

Передусім – гарантії чесної конкуренції. Значна частина ювелірного ринку досі в тіні: це дроблення компаній на ФОП, контрафакт, неофіційне працевлаштування й зарплати «в конвертах», нелегальне ввезення продукції, проблеми з клеймуванням. Держава недоотримує до бюджету досить великі надходження.

Ми як білий бізнес офіційно ввозимо товар, сплачуємо податки, створюємо робочі місця – і саме на нас лягає все податкове навантаження. Неодноразово ми піднімали це питання на зустрічах із податковою, митницею, БЕБ, Мінсоцполітики й НБУ, але суттєвих змін поки не бачимо.

Що допомогло б? Однакові правила гри для всіх, спрощення умов, перегляд застарілих інструкцій, цифровізація державних процедур і відкритий діалог із підприємствами. Важлива передбачуваність: навіть якщо правила та умови складні, вони мають бути зрозумілими та стабільними. За цих умов компанії можуть продовжувати працювати й розвиватися.

Чи відчуваєте ви дисбаланс між тим, скільки платить білий бізнес і скільки воєнних ризиків бере на себе?

Безумовно. Серпнева та вересневі атаки коштували нам мільйони, і як їх компенсувати, досі незрозуміло. До цього додаються щоденні втрати: через тривоги торгові центри й магазини не працюють повноцінно, а саме офлайн у деяких напрямах досі дає понад 70% продажів.

Держава має бути партнером, зацікавленим у тому, щоб бізнесу було вигідно залишатися в Україні. Серед можливих заходів – спрощена система оподаткування, часткова компенсація підтверджених втрат за рахунок податків, пільгове фінансування на відновлення, пільгові кредити, відтермінування податкового навантаження для компаній, які офіційно постраждали внаслідок бойових дій.

Глобальний бренд в Україні

Що для міжнародного бренду сьогодні означає «бути присутнім в Україні», крім факту роботи магазинів?

Сьогодні «бути присутнім в Україні» – це точно не лише мати тут бізнес, відкриті магазини та сайт. Це значно більше: залишатися й інвестувати – не тільки в нові локації, які створюють робочі місця, а й у клієнтський досвід, сервіс і технології.

Позиція глобальної Pandora була чіткою з перших днів повномасштабного вторгнення. Компанія розірвала контракти з дистрибʼюторами в Росії та Білорусі, виділила €1 млн на допомогу українським жінкам і дітям та проводила благодійні збори.

Ми тісно співпрацюємо з головним офісом і обмінюємося досвідом та даними з колегами на інших ринках. Але рішення українська команда ухвалює сама: ситуація змінюється надто швидко, і реагувати на неї може лише той, хто розуміє її зсередини.

Чи є у глобальної Pandora інтерес до подальших інвестицій в Україну?

Так, попри все пережите. Ми продовжуємо розвивати мережу, запускати нові канали й показувати результати. Україна лишається важливою, а її довгостроковий потенціал переважує сьогоднішні ризики.

Змінилася сама структура інвестицій. Нові магазини, формати й склади – лише частина. Значні кошти йдуть у єдину систему управління ресурсами компанії, програму лояльності, а також у команду та її навчання.

Чи готова компанія до відкладеного попиту, коли війна закінчиться?

Відповісти тут непросто. Після завершення війни споживча поведінка й попит навряд чи просто повернуться до моделі, скажімо, 2021 року. Вплине багато чинників: демографія, міграція, стан української економіки. До того ж за ці роки дуже змінився клієнт, а разом із ним – і бізнес.

Тому все, у що ми інвестуємо сьогодні, – це підготовка до майбутнього. У момент відновлення попиту в нас має бути правильне позиціонування, налагоджена мережа, сильний онлайн, якісний сервіс і розуміння нового українського клієнта. Тоді ми зможемо швидко масштабуватися.