СЕО Novus: Кандидати обирають нас, тому що ми активні, розвиваємось і пропонуємо стабільну роботу

У будь-який час, спокійний чи кризовий, бізнес має тримати фокус на людському ресурсі, а не виключно на клієнтах та прибутках. Повага, залученість, навчання, карʼєрне зростання, відчуття важливості кожного – цінності, які формують та надихають команду.

Я працюю в Novus із часів його створення, тому достеменно знаю, які етапи пройшла компанія за останні 15 років та які трансформації відбулися з нами з початком повномасштабного вторгнення.

Взаємоповага та підтримка, гнучка система управління, демократичні відносини між керівником та підлеглими, – ми культивуємо майже сімейні цінності та разом проходимо шлях спроб та помилок.

Початок великої війни показав, що вертикальні управлінські схеми, що будувались роками, взагалі не працюють у надзвичайних ситуаціях. Керівники на місцях мали приймати рішення в умовах відсутності зв’язку чи координації з центром, і справлялися з цим.

Тому ми свідомо почали рухатися в двох напрямках: перший – це передавати відповідальність і прийняття рішень низовій ланці, в магазини. Не всім одразу, спочатку тим директорам, які ефективно спрацювали в березні 2022 року, – вони взяли відповідальність на себе. По-друге, ми поступово стали перетворювати ініціативних керівників на бізнес-партнерів і ділитися з ними не тільки відповідальністю, але й прибутком.

Децентралізація та культура підприємництва

Все починалося з проєкту «Мі Маркет» – невеличких магазинів біля дому. Ми розуміли, що директор такого закладу має бути універсальним працівником, а найкращим стимулом для нього стане частина від прибутку магазину. Саме тоді, за кілька років до війни, ми почали переводити директорів на умови, коли компанія ділиться з ними частиною прибутку, зацікавлюючи кінцевим результатом. Перші пілоти показали, що ми на правильному шляху.

Пережитий досвід пандемії та перших місяців війни наочно довів, що ми маємо більше довіряти керівникам на місцях, вони можуть приймати більш точні рішення, ніж ті, що централізовано «спущені» з офісу.

Вдалим інструментом децентралізації на сьогодні вважаю передачу права самостійно встановлювати ціни на сезонну продукцію (ягоди, овочі, фрукти) директорам магазинів. Вони щоденно вивчають ціни на районних ринках, стихійних сейлах, адже на Троєщині та на Печерську вони дуже різні, і після аналізу встановлюють вартість у своєму Novus. Звітність показала, що після цього нововведення ми скоротили збитки майже в шість разів.

Децентралізація й практика підприємництва не тільки стимулюють професійне зростання команди, а ще й допомагають бути популярними серед покупців. Завдяки оновленій ціновій політиці довоєнний індекс споживчої лояльності NPS виріс більше, ніж на вісім пунктів, і це чудовий результат.

Попередній слайд

Наступний слайд

Трансформації на ринку праці

За останні два роки вимоги до роботодавця значно змінилися, тому раз на пів року ми проводимо дослідження ринку праці, а на стратегічних сесіях шукаємо нові підходи задля повного задоволення потреб пошукачів.

У час кадрового голоду, особливо на чоловічі спеціальності, оновлюємо EVP компанії, формуємо найвигідніші умови для працівників лінійної ланки. Бачимо, що акцент із рівня оплати, який завжди був ключовим фактором, зараз змістився на соціальні гарантії та піклування про команду.

Для пошукача на ринку ритейлу сьогодні є вибір, і кожен обирає те, що підходить саме йому. Чим привабливий Novus? Ми розвиваємось, у нас сформований дружній колектив із сімейними цінностями. Вірогідно, є місця з більш високими зарплатами на ринку, але наша турбота про людей, стабільність, безпека, навчання та можливість кар’єрного зростання приваблюють пошукачів із різними запитами. Показово, що більшість наших керівників піднялися карʼєрними сходинками саме в Novus.

Управління мотивацією та продуктивністю персоналу

У рамках нематеріального заохочення в Novus працюють різноманітні програми, зокрема, ми навчаємо персонал, проводимо внутрішні конкурси, забезпечуємо кар’єрні маршрути, встановлюємо системи преміювання для всіх категорій персоналу магазинів. Наша команда завжди має можливість спілкуватися та отримувати відповіді від СЕО. 

Працює ProfiHub, програма навчання працівників на адміністративні посади магазинів, та Корпоративний університет NBA. Пишаємося, що 61% усіх адміністративних позицій минулого року було закрито внутрішніми кандидатами.

Ми надали можливість лінійним співробітникам магазинів самостійно керувати своїм робочим часом, подовжуючи його або скорочуючи робочі години. Наразі це досить популярна опція, яка дає нам змогу не збільшувати кількість персоналу, а перерозподіляти робочі години серед сталої кількості лінійних працівників. Як наслідок, у 2023 році зменшився рівень плинності торгового персоналу. 

Спільні толоки, дні донора, конкурси талантів, участь у благодійних, волонтерських та спортивних заходах, таких, наприклад, як Spartan Kyiv, зміцнюють команду, підтримують корпоративну культуру.

Особистий приклад керівника

Окремо хочу сказати про роль лідера компанії. В цей дуже непростий час важливо об’єднувати людей навколо спільної мети. Психологічні ресурси поволі закінчуються, отже, вести за собою команду потрібно власним прикладом натхнення та переконання.

Як керівник компанії, я вважаю за необхідне підтримувати комунікації з командою не тільки в офісі, а й в магазинах, говорити про розвиток компанії й кожного особисто, про результати й плани, фіксувати увагу на майбутніх досягненнях, – це розвантажує й надихає.