Директорка департаменту розвитку людського капіталу банку «Південний» Юлія Тітуренко – про конкуренцію за таланти, внутрішнє кар’єрне зростання, програми добробуту та формування середовища довіри і підтримки
Як змінився ринок праці і що стало найбільшим викликом для вас?
Сьогодні один із головних викликів для нас – конкуренція за таланти, адже саме людський капітал дедалі частіше стає ключовим обмеженням для зростання бізнесу. Водночас банківська сфера досі сприймається як більш зарегульована й менш динамічна порівняно з технологічними компаніями чи стартапами.
Через це кандидати не завжди одразу бачать масштаб можливостей: які проєкти ми реалізуємо і де саме можуть себе проявити. Тому наше завдання як роботодавця – не лише залучити, а й чітко показати: сучасний банк – це середовище для розвитку, впливу та реалізації амбітних ідей.
Що для кандидатів зараз найважливіше, коли йдеться про банківські вакансії?
Для кандидатів на вакансії у відділеннях, як-от касирів чи менеджерів з обслуговування, насамперед важлива стабільність організації. Ми майже 33 роки на ринку, проявили стійкість у кризові періоди, тому можемо впевнено говорити про себе як про стабільний і надійний банк.
Другий важливий чинник – ринковий рівень оплати праці та компенсаційний пакет. Ми слідкуємо за динамікою ринку і забезпечуємо конкурентну пропозицію для нашої команди.
Водночас для кандидатів на більш експертні та технологічні ролі фокус дещо зміщується. Для них важливою стає можливість впливати на продукт і бізнес. «Південний» пропонує саме це: ми динамічно змінюємося й маємо проєкти, в яких нова людина справді може відігравати помітну роль.
Таланти, які ми залучаємо ззовні, бачать можливості для покращень, пропонують рішення, і ми доволі швидко їх розглядаємо та впроваджуємо. У більш стандартизованих і менш гнучких організаціях такі процеси складніші та довготриваліші.
А що впливає на те, чи захоче людина залишатися в компанії надовго?
Відповідь доволі пряма: для сильних фахівців критичною є можливість розвитку – вертикального, горизонтального зростання або через розширення експертизи. Один із прикладів такого зростання в «Південному» – мій власний шлях.
Я приєдналася до банку в 2006 році як економістка у відділі супроводу міжбанківських операцій і протягом 13 років розвивалася в цьому напрямі. Згодом двічі змінила професійний вектор: спершу перейшла до департаменту стратегічного управління, а в травні 2022-го очолила тоді ще управління по роботі з персоналом. За цей час трансформувалося як управління, так і сприйняття ролі human capital у банку – від операційної підтримки до стратегічного партнера бізнесу.
Цей перехід став серйозним, але водночас цінним викликом: нова функція, повномасштабна війна, висока відповідальність. У такі моменти вирішальною є підтримка команди та керівництва.
Підйом на Драгобрат
Як можна зростати в банку від рівня студента до керівника?
Більше половини членів нашого правління – люди, які прийшли до нас ще студентами й зростали всередині команди. На рівень нижче правління близько 60% керівників – також із тих, хто починав у банку студентом або після першого нетривалого досвіду роботи. Для багатьох із них саме «Південний» став точкою входу в професію. Ми системно відстежуємо, яку частку управлінських позицій закриваємо внутрішніми кандидатами, а яку – зовнішніми.
Минулого року 71% таких вакансій було закрито за рахунок внутрішнього резерву.
Для нас це ключовий індикатор, який підтверджує, що в компанії реально працюють механізми зростання.
Максим Цимбал, перший заступник голови правління банку «Південний», розпочав кар’єру в «Південному» студентом п’ятого курсу в 2004 році, працюючи економістом в управлінні корпоративного обслуговування клієнтів. До 2010-го очолив відділ обслуговування, а ще за кілька років увійшов до складу правління, ставши у 2015 році заступником голови. Цей шлях став можливим завдяки глибокій залученості, роботі на випередження та готовності брати на себе відповідальність.
Максим Цимбал,
перший заступник голови правління банку «Південний»
Я вірю, що довгострокова мета і щоденна відданість справі є найсильнішим рушієм кар’єрного зростання. А можливості приходять до тих, хто не боїться ініціативи. Не бійтеся мріяти, обов’язково ставте собі цілі, які допоможуть рухатися до вашої довгострокової мети. Щойно ви сформулюєте мету, ви вже на пів шляху до її досягнення, а далі наполегливо та відповідально працюйте, прагніть ставати кращими щодня і не відступайте.
Якою є плинність кадрів у банку і чи вдається утримувати людей надовго?
Понад дві третини наших співробітників працюють у банку більше п’яти років. Для банківського ринку це нетипова ситуація.
Іноді можна почути, що тривалий стаж в одній компанії – це мінус. Але вирішальне значення має не тривалість, а зміст цього досвіду. Можна роками залишатися на одному рівні, а можна пройти шлях від студента до члена правління, директора департаменту або лідера напряму, і це принципово різні історії.
Ми виходимо з того, що розвиток неможливий без права на помилку. Якщо керівник бачить потенціал і відповідність ролі, ми даємо людині можливість спробувати та підтримуємо її. І це є стандартами сервісної культури, яку вже майже два роки ми системно розвиваємо всередині компанії, щоб співробітники відчували з боку колег і керівників той самий рівень уваги й поваги, який очікується у взаємодії з клієнтами.
Участь команди банку «Південний» у забігу
Звісно, втримати всіх неможливо. Водночас, коли наші фахівці переходять на сильні позиції в інших компаніях, ми сприймаємо це як позитивний сигнал: їхню експертизу високо цінують. До того ж бачимо і зворотний тренд: дехто повертається до банку вже на вищі позиції, з новим досвідом і посиленою експертизою.
Олена Нетребко, заступниця голови правління банку «Південний», прийшла в компанію в 2008 році на посаду економістки операційного управління. З роками зростала разом із банком і зрештою стала заступницею голови правління. Кожен крок на цьому шляху вимагав не лише фахової глибини, а й гнучкості мислення, сміливості змінюватися та робити вибір на користь розвитку.
Олена Нетребко,
заступниця голови правління банку «Південний»
Мені допомогло усвідомлення: кожен виклик – це старт для нових можливостей. І тільки від нас залежить, чи ми їх побачимо і чи візьмемо відповідальність за реалізацію. Якщо хочеш бути лідером, головне – не боятися помилок. Адже страх стримує гнучкість мислення, приглушує креативність і уповільнює рух уперед.
Як у банку працюють програми добробуту і що сьогодні є їхнім фокусом?
У банку діє програма добробуту, що охоплює емоційний, фізичний, соціальний і фінансовий аспекти. Вона поєднує базову індивідуальну підтримку – медичне страхування, консультації психологів, юристів і нутриціологів та допомогу в складних життєвих ситуаціях – із практичними форматами для щоденного відновлення.
Серед них – вебінари й лекції з ментального та фізичного здоров’я (теми визначають самі працівники), дні здоров’я, а також формати спільного досвіду: «Рік українського мистецтва» з відвідуванням театрів і вистав, командні подорожі, зокрема сходження в Карпатах, спортивні активності й благодійні забіги, кінотеатр просто неба та неформальні командні зустрічі.
Кінопоказ у дворі банку
У 2025 році фокус програми змістився саме на такі спільні активності: внутрішні дослідження показали запит на можливість разом проживати позитивні емоції й перезавантажуватися. Цей тренд залишається і цього року. В програмах добробуту важливо розуміти запит саме твоєї команди, її потреби, тоді такі програми є цінними, ними користуються.
Підкорення Говерли
Які ще критерії важливі для співробітників, щоб вони хотіли залишатися в банку надовго?
Ми – український банк з українським приватним капіталом. Ми працюємо і живемо в Україні, глибоко розуміємо контекст, виклики та реалії, з якими стикається бізнес і люди щодня. Це дає нам можливість не просто реагувати, а швидко адаптуватися, приймати рішення і підтримувати команду та клієнтів у моменті.
Людей сьогодні утримує не лише компенсація, а й відчуття сенсу, причетності та впливу.
І саме це формує довгострокову лояльність. У банку «Південний» ми будуємо середовище, де хочеться залишатися й розвиватися разом. Ми відповідальний бізнес, який системно підходить до корпоративної соціальної відповідальності. Наша стратегія КСВ охоплює підтримку освіти, дітей, ЗСУ та ветеранів.
Також ми допомагаємо колегам, які особисто пішли на фронт, у родинах яких є захисники і захисниці, та тим, хто постраждав від війни. Наш основний принцип: підтримка і допомога має починатися з команди. Зараз більшість українських компаній підтримують ЗСУ та країну. Але важливо, щоб принципи допомоги назовні та всередині компанії не відрізнялися, а були співставними.
