Лідерство на новий лад. McKinsey проаналізувала, яким має бути керівник компанії-переможця та як ним стати. Ось пʼять критичних змін

Десятиліттями організації створювалися для роботи в індустріальному середовищі. Їх налаштовували на збереження стабільності, масштабу та зосередження на максимальних прибутках для акціонерів. Аналізувати наслідки своїх дій було не головним.

Час таких організацій минув.

Нещодавно багато компаній вирішило, що такий підхід не відповідає сьогоднішнім багатошаровим проблемам, а особливо вимогам суспільства, які тепер потрібно враховувати.

Поступово починає зʼявлятися нова форма організації та менеджменту. Такі гіганти-компанії, як Allianz, Haier, Microsoft та Nucor трансформують свої індустрії, запроваджуючи відкриті, адаптивні підходи управління, спрямовані на реалізацію людського потенціалу та нових стратегій.

Ера індивідуальних лідерів закінчується, на ринку конкурентними стають лідерські команди.

Новий підхід вимагає від лідерів фундаментальних еволюційних змін, які виходять за межі стандартних очікувань для керівників. Лідерам потрібно переосмислити свою роль, змінити стандартний спосіб мислення і побачити світ по-новому.

Їм треба буде переглянути свої уявлення про взаємини, ролі та співпрацю, а також про місце їхньої організації у своїй індустрії.

Переосмислити лідерство: пʼять ключових змін

Не одне десятиліття в лідерах найбільше цінували концентрацію на прибутку, вимогливість до результатів, авторитетність та контроль, жагу перемогти конкурентів.

Ці ж якості лідер повинен був передати й компанії, якою він чи вона керували.

Зараз для успіху організації потрібні інші лідерські якості.

Потрібні пʼять фундаментальних змін у способі мислення та підходу до роботи. Заради цих змін ви не повинні позбуватися своїх традиційних навичок. Ці зміни створюються на основі ваших вмінь. Потрібно вийти за межі «теплої ванни», щоб здобути нові якості та навички, які допоможуть вам впоратися із новими випробуваннями.

Увага: за межі прибутку до впливу

Новітній лідер — сміливий візіонер і такою має зробити свою команду.

Для цього йому необхідно:

• чітко донести до людей призначення та цілі компанії, щоб всі рухалися в одному напрямку;
• визначити цінність, яку потрібно створити для всіх зацікавлених сторін і яка вимірюється ключовими операційними та фінансовими показниками;
• робити позитивний внесок у суспільство та індустрію.

Образ: за межі очікувань до цілісності

Сучасні лідери — лідери, які не вдягають маску людяності, а дійсно не бояться проявляти людські якості та бути цілісною, непідробною особистістю.

Це непросто, треба відчути та визнати не лише глибину особистості інших людей, а й показати власну сутність, навіть якщо вона трохи дивакувата.

Мета такого переходу - відійти від суто професійних відносин та налагодити звʼязок на людському рівні. Поділитися цінностями, переконаннями, надіями, страхами, і таким чином розкрити велич всередині кожного з нас.

Допоможе із цим наступне:

• розширення свідомості та самосвідомості про внутрішній стан (свій та інших), зовнішні чинники й світ загалом;
• розвинути краще емоційне регулювання, реакції та вміння адаптуватися до нових ситуацій;
• розвиток фізичного, емоційного, ментального і духовного добробуту як навички.

Складність такого переходу — ми запрограмовані на виживання, а наші керовані страхом реакції змушують нас повертатися до старих звичок, щоб тільки знову відчути це оманливе відчуття впевненості. Тобто, коли адаптивність нам потрібна найбільше, ми найменше здатні її активувати. Та якщо нам це вдасться пересилити страх, результат вражає.

Метод організації: за межі командування до співпраці

Якщо ми перейдемо від ізольованої ієрархічності до мережі автономних команд, які співпрацюють між собою на принципах відкритості та довіри, то зможемо створити організацію із більш адаптивною і потужною структурою.

Для цього лідерам потрібно перестати бути просто керівниками, які отримують і віддають команди, і перетворитися на каталізатор змін, який віддає повноваження автономним командам і сприяє формуванню звʼязків, діалогам і співпраці у компанії.

Такий підхід культивує довіру, повагу і співчуття в організації, а також дає змогу людям встановити звʼязок між членами команд незалежно від ієрархії.

Практики, які допоможуть із переходом:

• делегуйте повноваження у невеликих автономних командах;
• заохочуйте горизонтальну відкритість та співпрацю між командами й не тільки;
• переходьте від ієрархічної структури управління окремих лідерів до формування мережі лідерських команд.

Виконання роботи: за межі контролю до еволюції

Не будьте контролером, який все знає. Станьте тренером для команди, який налаштований на нові відкриття, дослідження та навчання.

Лідери можуть навчитися визначати бажані результати і йти до них замість того, щоб орієнтуватися на ключові показники продуктивності. Заохочуйте експерименти серед працівників, рефлексуйте як успішні, так і невдалі їх спроби.

Вам допоможе наступне:

• робота короткими циклами, які включають рішення, його виконання і навчання на результаті;
• розвиток вміння одночасно виконувати нагальні справи, спільно створювати завтрашні й відпускати вчорашні;
• допомагайте людям зрозуміти, що попереду будуть значні зміни, й радіти цьому.

Цінність: за межі конкуренції до спільного створення 

Хоч і надалі важливо пропонувати клієнтам кращу цінність свого продукту, ніж у конкурентів, в еру продуктів із коротким життєвим циклом та широкої комодизації, організації потрібно зосередитися на чомусь більшому, ніж просто конкурентна перевага.

Створюйте нові рівні цінностей для клієнтів та інших зацікавлених сторін, переосмислюючи бізнес-моделі та екосистеми в індустріях.

Для цього перестаньте бути планувальниками, діями яких керує ідея браку можливостей та ресурсів. Станьте архітекторами, які створюють нові бізнес-моделі та системи, усвідомлюючи наявність широкого спектра можливостей і ресурсів.

Замість тактичної оптимізації сфокусуйтеся на глибокому стратегічному мисленні, дослідженнях і соціальному звʼязку. \

Наступні кроки можуть із цим допомогти:

• створити міцну і стабільну платформу послуг і корисних можливостей;
• розвивати свій спектр послуг і можливостей як органічно всередині компанії, так і поглинаючи інші організації;
• збільшувати цінність за допомогою креативного партнерства із постачальниками та конкурентами, яке допомагає формувати й розвивати індустрію.

Трансформація лідерства заради трансформації організації

Перетворення організації на успішну компанію, здатну показувати стабільне та інклюзивне зростання, вимагає комплексного підходу до лідерських трансформацій, які починаються з топменеджменту.

Одна із головних умов — добровільність. Більшість із нас не буде змінюватися за чиїмось наказом, тому успішний процес трансформації повинен бути поступовим, люди мають усвідомити переваги індивідуальних і колективних змін.

Програма трансформації лідерів покликана залучити та змінити топкерівництво світових організацій.

Вона може включати наступні елементи:

1. Визначити й розробити. Сформуйте команду лідерської трансформації, визначте цілі і бажаний результат, створіть загальну архітектуру програми трансформації. У початковій фазі дуже важливо визначити готовність лідерів до змін. Командам потрібно знати, чим поточний стан справ відрізняється від бажаного після завершення програми.
2. Перше занурення. Перші три-чотири дні ймовірно підуть на знайомство учасників програми між собою, налагодження звʼязків і усвідомлення мети програми.
3. Шлях лідерських команд. Наставницька підтримка для кожної команди лідерів на трьох рівнях: індивідуально для кожного лідера, для цілої команди і для навчання залучати людей в організації і за її межами.
4. Спільний шлях. Перехід від ізольованої і політизованої ієрархії до відкритої мережі лідерських команд, яка з часом перетвориться на лідерську спільноту, що буде використовувати в організації новий підхід. 
5. Розробка внутрішніх практик. Внутрішня спільнота наставників, які приносять зміни, може допомогти поширити новий підхід до лідерства на решту організації.

Коли лідери стають самосвідомішими та приймають нові, більш відкриті ідеї та практики, вони розвивають у компанії і її співробітників здатність адаптуватися. Нові практики дають можливість переосмислити роботу всередині кожної команди лідерів і між цими командами.