Топменеджмент їде на виробництво. Рішення МХП, що допомогли зберегти бізнес

МХП сьогодні – міжнародна компанія у сфері продуктових та агротехнологій. На початку 2000-х холдинг МХП вчинив справжню революцію на українському ринку, запропонувавши замість заморожених курячих окорочків зі США, які тоді називали ніжками Буша, свіжу курятину під брендом «Наша Ряба». Сьогодні навколо цього флагманського бренду компанія активно розвиває кулінарний напрям – продуктові бренди, власний ритейл, кулінарний центр. Під час анонсованої трансформації компанії із сировинної на кулінарну в Україну прийшла війна.

Ми зустрілися з Андрієм Булахом у головному офісі компанії у Києві, де влітку 2022 року, попри продовження війни в Україні, вирує активна робота й ніщо не нагадує про те, що від початку війни до 16 травня офіс був порожнім.

Після відновлення роботи в офіс швидко повертається життя. Корпоративна їдальня знову пропонує смачні обіди, кулінарію власної марки для домашньої вечері й широкий асортимент продукції компанії. В кав’ярні, яка для багатьох стала улюбленим місцем робочих зустрічей, баристи готують запашну каву й пам’ятають смаки усіх завсідників офісу.

Проте є й ноу-хау воєнного часу. Серед них – корпоративний «дитячий садок». Як пояснює Андрій Булах, саме відсутність працюючих дитсадків стала для багатьох працівників центрального офісу одним з бар’єрів для повернення на роботу. Роль вихователів виконують психологи, а також по черзі батьки, які приводять сюди дітей. І, звісно, новим трендом у роботі офісу стало відвідування бомбосховища під час повітряних тривог. Тут навіть облаштували робочі місця, обладнані ПК.

Трагічний для нашої країни день 24 лютого Андрій Булах пам’ятає по годинах. Вже о пів на шосту топменеджери почали телефонувати один одному. Через кілька годин ключових працівників, від яких залежить стабільність роботи компанії і можливість виплачувати зарплати, перший евакуаційний автобус вивіз із Києва в більш безпечний регіон держави.

Співробітників центрального офісу з першого дня війни перевели на дистанційний режим роботи. На свої робочі місця в той день вийшли лише топменеджери компанії й ухвалили важливі рішення, які допомогли утримати бізнес. Далі про це розповідає Андрій Булах.

Які головні виклики постали перед менеджментом компанії після початку російського вторгнення 24 лютого й які управлінські рішення стали відповіддю на них?

Вже о восьмій ранку 24 лютого наша топкоманда зустрілася в офісі. Ми дуже чітко сформулювали нашу роль під час війни – підтримка харчової безпеки країни, і надалі всі наші кроки були зумовлені розумінням цієї ролі.

Першим головним викликом для нас стала невизначеність. Нам було важливо відразу показати співробітникам, що власник і топменеджери компанії на місці, не планують залишати країну, а навпаки, вірять у перемогу й налаштовані боротися за неї. Лише так можна було згуртувати команду. 

Ми розуміли, що важливо дати точку опори – відтак ми давали постійну системну комунікацію для всіх наших стейкхолдерів. Наприклад, 24 лютого о десятій годині ми надіслали листа нашим партнерам, з командою спілкувалися повсякчас – говорили про кожен важливий крок: наша роль під час війни, можливість евакуації, виплата авансу, допомога постраждалим і родинам загиблих, волонтерська допомога родичам, які залишилися в Києві. І ми знаємо, що команда це бачила і цінувала.

По-друге, нам було важливо визначити колег, які знаходяться під найбільшим ризиком, зокрема мешканці Ірпеня, Бучі, Києва, й організувати їхню евакуацію. Загалом ми здійснили близько 20 евакуаційних рейсів, вивезли в безпечніші регіони і розселили понад 600 співробітників та їхні родини.

По-третє, нам було важливо зберегти операційну діяльність компанії, робочі місця та стабільну зарплату команді. Тобто якщо узагальнити, найбільші три виклики для бізнесу – подолання невизначеності, підтримка фізичної безпеки співробітників і збереження робочих місць.

І головним управлінським кроком, який став швидкою відповіддю на ці виклики, було рішення топменеджменту компанії вирушити безпосередньо на підприємства й власним прикладом продемонструвати стійкість і волю до перемоги.

Які настрої панували в колективі, коли ви вперше з’явилися на виробництві?

Ми були на підприємствах вже наступного дня, 25 лютого, і спостерігали за метаморфозами сприйняття ситуації серед співробітників. Побачивши поруч із собою керівництво компанії, люди поступово налаштовувалися на подальшу роботу. Понад те, завдяки тому, що ми були пліч-о-пліч з командою, нам вдалося трансформувати робочі процеси у відповідь на воєнні виклики помітно швидше, ніж це відбувалося в інших компаніях на ринку.

Тоді ми отримали яскраве підтвердження важливого принципу: офлайн-бізнес потребує офлайн-лідерства. Якщо у бізнеса офлайн-виробництво, агро, логістика і ритейл, лідерська команда має працювати офлайн, саме такий формат дає максимальну ефективність. Ти не можеш надихати чи гуртувати команду заводу дистанційно, з екрана комп’ютера, це так не працює. Ти маєш бути поруч, відчувати те, що відчуває команда, бути для неї рольовою моделлю тут і зараз. 

Ти не можеш надихати чи гуртувати команду заводу дистанційно, з екрана комп’ютера, це так не працює. Ти маєш бути поруч, відчувати те, що відчуває команда, бути для неї рольовою моделлю тут і зараз

Чи доводилось приймати непопулярні рішення – про скорочення кадрів, зменшення зарплат, закриття напрямів бізнесу? Як вдалося мінімізувати негативний вплив цих факторів на бізнес і колектив?

Всі наші управлінські рішення базувалися на тому, що від нас залежить продовольча безпека країни – відтак команда має бути згуртованою і працювати на економіку України. 

Тому через три тижні після початку війни, коли люди мали час переїхати в безпечне місце, адаптуватися і зібратися із силами, ми змінили підхід до оплати праці. Головний принцип, за яким ми діяли, – справедлива оплата роботи для тих, хто продовжував працювати і відновлювати Україну разом з нами, і підтримка тих колег, які не можуть працювати, оскільки перебувають у гарячих точках. Наш підхід дав можливість кожному проявити себе повною мірою і бути корисним своїй державі тоді, коли це особливо необхідно. 

Ми запровадили систему з дев’яти категорій, відповідно до яких виплачували заробітну плату. Колеги, які виконували небезпечну роботу, наприклад водії, які везли продукти в гарячі точки, отримували до 200% зарплати. Оплата була повністю збережена для тих колег, які продовжували виконувати свої задачі, а також для тих, хто через війну виконував незвичні для себе функції – наші офісні працівники, що до війни займалися маркетингом, комунікаціями чи навчанням персоналу, ставали вантажниками гуманітарної продукції або пересаджувалися за кермо тракторів. Для колег, які не могли виконувати робочі завдання, ми зберігали робочі місця, проте не виплачували чи частково виплачували зарплату. 

Що це нам дало? Можливість зберегти на максимальному рівні діяльність підприємств, підтримати наш внесок в економіку країни, а також мобілізувати сили команди, згуртувати її, дати зрозуміти, що ми саме ті, хто повинен тримати економічний і продовольчий фронт. Знаю, що цей наш досвід перейняли колеги з інших компаній.

Всі наші управлінські рішення базувалися на тому, що від нас залежить продовольча безпека країни – відтак команда має бути згуртованою і працювати на економіку України

Що робили в компанії для психологічної підтримки працівників і їхніх родин? Якого результату досягли ці заходи?

Ще до війни в центральному офісі й на підприємствах МХП працювала команда з десяти психологів. Під час війни роботи у психологів побільшало. Вже з 6 березня вони почали всебічну підтримку команди у трьох великих напрямах. Перший – «Школа життєстійкості», системна програма, розроблена нашими психологами, яка крок за кроком повертає впевненість і допомагає подолати невизначеність.

По-друге, ми організовували онлайн-зустрічі зі світовими гуру в сфері психології. До війни це здавалося неможливим, але ці непересічні особистості, гонорари яких вимірюються десятками тисяч доларів, погодилися проводити лекції для нас абсолютно безкоштовно. Серед них – Деніел Гоулман, відомий американський психолог, автор бестселерів, присвячених емоційному інтелекту. Ці онлайн-зустрічі дали можливість не лише почути цінні поради, а й відчути підтримку, яку Україна, зокрема наша компанія, отримує від усього світу.

А для того, щоб об’єднати тисячі людей, які розкидані по різних підприємствах усієї України, ми створили корпоративний телеграм-канал «Разом ми сила». Зараз його аудиторія сягає 10 тис., і спілкування у ньому дає відчуття, що ми одна команда й пліч-о-пліч йдемо до перемоги. Навіть наші мобілізовані колеги коментують там пости і висилають нам відео.

Завдяки цим крокам мова про вигорання в колективі не йде, навпаки, відзначається виняткова зібраність і згуртованість.

Яких управлінських рішень потребуватиме компанія на наступному етапі до кінця 2022 року?

Пріоритети залишаються незмінними. По-перше, це збереження робочих місць. По-друге, навіть в умовах війни ми плануємо розвивати нові напрями бізнесу, що дозволить створювати додаткові робочі місця, збільшить надходження податків від нас до бюджету країни. За прогнозами, у 2022 році в Україні очікується падіння ВВП близько 40%. Тому ми розуміємо, що наш розвиток – це вагомий внесок в економіку і відродження країни.