Категория
Компании
Дата

Тот, кто выживет, получит все. Как коворкингам сохранить бизнес в условиях, когда весь мир переходит на удаленную работу

Меряя шагами модный офис в финансовом районе Лондона, Марк Диксон, 60, останавливается, чтобы поправить покосившуюся стенную панель. Затем сворачивает в конференц‑зал с прекрасным видом из окон. «Это новое здание Brookfield,– произносит он, и продолжает, показывая на знаменитую башню в форме мяча для американского футбола: – Мы вон там, это «Огурец». Компания Диксона International Workplace Group (IWG), ранее известная как Regus, арендует, реконструирует и сдает в субаренду конференц‑залы, офисы и коворкинги в формате «гибкий офис» в более чем 3300 зданий в 1200 городах 110 стран.

IWG – крупнейший оператор гибких рабочих пространств в мире. У более известного и гораздо менее благополучного конкурента, WeWork, 739 помещений в 140 городах.

В феврале, когда фондовый рынок достиг пика, состояние Диксона оценивалось почти в $2 млрд. Пришел коронавирус, и компании стали отправлять сотрудников по домам. Акции IWG просели на 75% вместе с бумагами авиакомпаний и операторов круизных линий. В середине марта, когда Forbes зафиксировал цифры для мирового рейтинга миллиардеров, Диксон с долей в IWG около 30% в него уже не попал. Его состояние уменьшилось до $800 млн. 

«Такой шторм случается раз в 100 лет», – говорит Диксон через две недели после нашей лондонской экскурсии, пережидая карантин в своей квартире в Монако.

Корпорации перешли на удаленную работу, правительства ввели карантин, спрос на коворкинги рухнул. Когда вирус начал распространяться по миру, IWG пришлось закрывать офисы на дезинфекцию. Компания утверждает, что все ее объекты снова работают.

В середине марта Диксон попросил британских арендодателей об отсрочке арендных платежей на три месяца в обмен на трехмесячное продление договоров аренды. Вскоре он объявил, что замораживает выплату дивидендов и обратный выкуп акций. Эти шаги помогут компании Диксона не только пережить пандемию, но и выйти из нее более сильной.

WeWork играла по сценариям Кремниевой долины, добиваясь роста любой ценой. И в первые девять месяцев 2019‑го потеряла $2,2 млрд при выручке $2,5 млрд. Диксон строил IWG не напоказ: устойчивый рост, концентрация на отдаче от инвестиций и реальная прибыль, даже после покупки свыше 30 конкурентов за последние десять лет. В 2019-м IWG получила операционную прибыль $180 млн при выручке $3,5 млрд. Она влила $515 млн в новые объекты, выкупила собственных акций на $65 млн и выплатила акционерам $20 млн дивидендов. У компании $90 млн свободных средств и низкая задолженность.

«Я параноик, – признается бизнесмен. – Нужно хвататься за возможности, но просчитывать все риски».

Этот урок дался Диксону нелегко. Сын инженера Ford из британского Эссекса, он бросил школу в 16, чтобы открыть бизнес по доставке сэндвичей. Сменил несколько профессий. А в 1989‑м, незадолго до 30‑летия, открыл первый коворкинг в Брюсселе. «Я видел, как неудобно людям работать в неподходящих для этого местах. И знал, что фирмам сложнее всего возиться с недвижимостью,– вспоминает Диксон.– Я подумал: можно все упростить».

Этот бизнес особенно уязвим для глобальных потрясений. «Теракты 11 сентября, эпидемии SARS и свиного гриппа, извержения вулканов, землетрясения, ураганы, стрельба и много чего еще. Мы все это проходили»,– рассказывает Диксон.

Самым большим потрясением стал крах доткомов. В 2000‑м, едва Диксон успел вывести IWG на Лондонскую биржу и начал развивать бизнес в США, пузырь лопнул. Спрос на офисные помещения упал, клиенты бежали с тонущего корабля, и IWG теряла по $4 млн в месяц. Капитализация компании рухнула с $3,1 млрд до $55 млн. «Мы летели в пропасть»,– вспоминает бизнесмен.

Диксон подал заявление о банкротстве американского подразделения, чтобы пересмотреть условия договоров с арендодателями. Продав контрольный пакет в прибыльном британском бизнесе, получил деньги на реструктуризацию. В 2004‑м, наведя порядок в финансах, IWG поглотила крупнейшего конкурента HQ Global. А вскоре Диксон выкупил британский бизнес обратно. «По сути, мы катапультировались,– говорит бизнесмен.– Но наши взгляды на рост стали сверхосторожными».

Он тщательно выстраивает отношения с арендодателями. Иногда IWG делится с ними частью выручки или прибыли в обмен на более выгодные условия. Гибкую оплату предусматривают свыше четверти договоров аренды IWG.

Чтобы ускорить рост бизнеса и к 2030 году расширить глобальный охват до 50 000 локаций, Диксон развивает франшизу. Эта модель требует меньших затрат и несет меньше рисков. В прошлом году он заключил сделки на $560 млн о передаче лицензиатам своих подразделений в Японии, Тайване и Швейцарии и привлек 28 франчайзи, чтобы расширить бизнес в Германии и Гайане.

Основатель и гендиректор IWG Марк Диксон был лесорубом, торговал энциклопедиями, едва спасся от банкротства после краха доткомов. /Фото Getty Images

Основатель и гендиректор IWG Марк Диксон был лесорубом, торговал энциклопедиями, едва спасся от банкротства после краха доткомов. Фото Getty Images

К счастью для Диксона, в клиентах у IWG не фрилансеры и крохотные стартапы, а международные корпорации и средний бизнес вроде британского банка HSBC и телефонного сервиса Telos, которым нужны рабочие места по всему миру. Всего 10% заключили договоры аренды сроком на месяц и меньше, говорит Диксон. У WeWork краткосрочных договоров 28%. Из заявки WeWork на IPO видно, что только 30% ее коворкингов давали стабильный денежный поток. У IWG свыше 70% офисов прибыльны.

Расходы на новые офисы, реконструкцию, выплату дивидендов и выкуп акций заморожены. Но деньги продолжают поступать, и они помогут компании удержаться на плаву. Масштабы и огромный опыт помогут Диксону пересмотреть условия договоров, чтобы сократить затраты. «Этим бизнесом грамотно управляют, – отмечает аналитик Berenberg Bank Калум Баттерсби. – Они будут снижать риски настолько, насколько это возможно».

Коронавирус может стать благом для операторов гибких офисов, которые переживут кризис. К 2027‑му отрасль может вырасти вчетверо, подсчитали эксперты Zion Market Research. Сейчас этот прогноз кажется оптимистичным, но пандемия может заставить людей чаще прибегать к услугам коворкингов.

«Компании, еще не использующие гибкие офисы, будут очень неохотно подписывать договора долгосрочной аренды, – полагает Лора Козелузек, которая руководит сетью коворкингов Quest Workspaces. – Они поймут, как важно быть динамичными, поскольку никогда не знаешь, что тебя ждет».

«Перемены уже начались. Все происходящее их лишь ускорит», – говорит Диксон. И, оставаясь верным себе, осторожно добавляет: «Но сначала мы должны пережить этот кризис».

Опубликовано во втором номере журнала Forbes (июль-август 2020)

Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков