Той, хто виживе, отримає все. Як коворкінгам зберегти бізнес в умовах, коли весь світ переходить на віддалену роботу

Завдяки міжнародному охопленню IWG стала найбільшим оператором гнучких робочих просторів у світі. У значно відомішого й менш благополучного конкурента WeWork 739 приміщень у 140 містах.

У лютому, коли фондовий ринок досягнув піку, статки Діксона оцінювали майже в $2 млрд. Прийшов коронавірус, і компанії стали відправляти співробітників по домівках. Акції IWG просіли на 75% разом із паперами авіакомпаній і операторів круїзних ліній. У середині березня, коли Forbes зафіксував цифри для світового рейтингу мільярдерів, Діксон із часткою в IWG приблизно 30% до нього вже не потрапив. Його статки зменшилися до $800 млн.

«Такий шторм трапляється раз на 100 років», – каже Діксон за два тижні після нашої лондонської екскурсії, пересиджуючи карантин у своїй квартирі в Монако.

Корпорації перейшли на віддалену роботу, попит на коворкінг стрімко впав. IWG довелося зачиняти офіси на дезінфекцію. Компанія стверджує, що всі її об’єкти знову працюють.

У середині березня Діксон попросив британських орендодавців відстрочити орендні платежі на три місяці в обмін на тримісячне подовження договорів оренди. Він оголосив, що заморожує виплату дивідендів і зворотний викуп акцій. Ці кроки допоможуть компанії Діксона не тільки пережити пандемію, а й вийти з неї сильнішою.

WeWork грала за сценаріями Кремнієвої долини, добиваючись росту будь‑якою ціною. І в перші дев’ять місяців 2019‑го втратила $2,2 млрд за виторгу $2,5 млрд. Діксон будував IWG не про людське око: стійкий ріст, концентрація на віддачі від інвестицій і реальний прибуток, навіть після купівлі понад 30 конкурентів за десять років. В 2019-му IWG одержала операційний прибуток $180 млн за виторгу $3,5 млрд. Вона влила $515 млн в нові об’єкти, викупила власних акцій на $65 млн і виплатила акціонерам $20 млн дивідендів. У компанії $90 млн вільних коштів і низька заборгованість.

«Я параноїк, – зізнається бізнесмен. – Потрібно хапатися за можливості, але прораховувати всі ризики».

Цей урок дався Діксону нелегко. Син інженера Ford із британського Ессекса, він покинув школу в 16, щоб відкрити бізнес з доставки сендвічів. Змінив кілька професій. А 1989‑го, незадовго до 30‑річчя, відкрив перший коворкінг у Брюсселі. «Я бачив, як незручно людям працювати в невідповідних для цього місцях. І знав, що фірмам найскладніше вовтузитися з нерухомістю, – згадує Діксон. – Я подумав: можна все спростити».

Цей бізнес особливо вразливий до глобальних потрясінь. «Теракти 11 вересня, епідемії SARS і свинячого грипу, виверження вулканів, землетруси, урагани, стрілянина й багато чого ще. Ми все це проходили», – розповідає Діксон.

Найбільшим потрясінням став крах доткомів. У 2000‑му, ледь Діксон вивів IWG на Лондонську біржу і почав розвивати бізнес у США, бульбашка лопнула. Клієнти бігли з напівзатонулого корабля, IWG втрачала по $4 млн на місяць. Капіталізація провалилася з $3,1 млрд до $55 млн. «Ми летіли в прірву», – згадує бізнесмен.

Діксон подав заяву про банкрутство американського підрозділу, щоб переглянути договори з орендодавцями. Продавши контроль у прибутковому британському бізнесі, одержав гроші на реструктуризацію. У 2004‑му, навівши лад у фінансах, IWG поглинула найбільшого конкурента HQ Global. Незабаром Діксон викупив британський бізнес назад. «Ми катапультувалися,– каже він.– Але наші погляди на ріст стали надобережними».

Він ретельно вибудовує відносини з орендодавцями. Іноді IWG ділиться з ними частиною виторгу або прибутку в обмін на вигідніші умови. Гнучку оплату передбачають понад чверть договорів оренди IWG.

Для того щоб до 2030 року розширити глобальне охоплення IWG до 50 000 локацій, Діксон розвиває франшизу. Ця модель вимагає менших вливань і має менше ризиків. Минулого року він уклав контрактів на $560 млн про передачу ліцензіатам своїх підрозділів у Японії, Тайвані та Швейцарії і залучив 28 франчайзі, щоб розширити бізнес в Німеччині й Гайані.

На щастя для Діксона, серед клієнтів IWG не фрилансери і крихітні стартапи, а міжнародні корпорації і середній бізнес на кшталт британського банку HSBC і телефонного сервісу Telos, яким потрібні робочі місця по всьому світу. Всього 10% уклали договори оренди терміном на місяць і менше, каже Діксон. У WeWork короткострокових угод 28%. Із заявки WeWork на IPO видно, що тільки 30% її коворкінгів давали стабільний грошовий потік. Це неминучий наслідок стратегії надшвидкого зростання. У IWG понад 70% офісів прибуткові.

Витрати на нові приміщення, реконструкцію, виплату дивідендів і викуп акцій заморожені. Але гроші продовжують надходити, і вони допоможуть компанії утриматися на плаву, поки шторм не вщухне. Масштаби і величезний досвід IWG допоможуть Діксону переглянути умови деяких договорів, щоб скоротити витрати. «Цим бізнесом дуже грамотно керують, – відзначає аналітик гамбурзького Berenberg Bank Калум Баттерсбі. – Вони знижуватимуть ризики настільки, наскільки це можливо».

Коронавірус може стати благом для операторів гнучких офісів, які зможуть пережити кризу. Імовірно, до 2027‑го галузь виросте вчетверо, підрахували експерти Zion Market Research. Сьогодні цей прогноз здається занадто оптимістичним, але пандемія може змусити людей частіше вдаватися до послуг коворкінгів.

«Після нинішніх подій компанії, які ще не використовують гнучкі офіси, дуже неохоче підписуватимуть договори довгострокової оренди, – вважає Лора Козелузек, яка керує мережею коворкінгів Quest Workspaces у Флориді і Нью‑Йорку.– Вони зрозуміють, як важливо бути динамічними, оскільки ніколи не знаєш, що тебе чекає».

«Зміни вже почалися. Все, що відбувається, їх лише прискорить», – каже Діксон. І залишаючись вірним собі, обережно додає: «Але спочатку ми повинні пережити цю кризу». 

Опубліковано в другому номері журналу Forbes (липень-серпень 2020)