Інновації з окупністю. МХП та Modern Expo зробили ставку на інноваційний підхід. Що це дає?  

«Щоб запалювати людей новими ідеями, потрібно горіти самому», – каже модератор панельної дискусії Євген Ковнір, керівник офісу з управління операційною ефективністю «Астарти».

У МХП та Modern Expo є в цьому досвід. Які приклади стратегічних ініціатив, впроваджених у масштабах усієї компанії, принесли позитивний результат та які складнощі були на шляху? Переказуємо головне з дискусії.

Сергій Панов, заступник технічного директора виробничого напрямку МХП 

Одна з найбільших стратегічних інвестицій у процеси компанії – це наша інноваційна платформа Smart Maintenance. З її допомогою ми обслуговуємо активи, керуємо ресурсами та проводимо стратегічне планування на кілька років уперед.

Платформа охоплює 163 000 одиниць обладнання та 22 підприємства. Наступного року – підключимо ще 18 підприємств. Наразі нею управляють 300 операторів. 

Ідея з’явилася в ініціативної групи співробітників на одному з виробництв компанії. Її писав інженер, навіть не програміст. Вони хотіли просто побудувати і налаштувати власні внутрішні процеси.

Ми вирішили масштабувати цю ідею, тому що бачимо на ринку дефіцит технічних спеціалістів, який буде збільшуватись. Постало питання: «Як використати ресурс, що зменшується, у наших масштабах?». У нас 2500 інженерів та інших спеціалістів технічного напрямку на виробництві.

Що компанія отримує від реалізації цієї ідеї? Автономне обслуговування – класичний ТРМ, коли оператори виконують роботу техніків. Наразі ми самостійно виконуємо до 60% аварійних ремонтів техніки замість слюсарів чи інженерів. Крім того, простої техніки зменшились до 50% залежно від ділянки, якість покращилась на 10–12%. 

Ми пишемо стратегію на три роки вперед, враховуючи цю платформу. Наступного року завдяки їй керуватимемо інвестиціями та завантаженістю персоналу. Зараз подаємо право власності на цю платформу.

Оператори реагували на цю ініціативу по-різному на кожному виробництві. Тому ми запровадили рангову систему та відповідну оплату. Якщо ти приходиш з нульовим рангом, а закінчуєш третім – різниця складає 20–30% фінансової мотивації. Десь переводили техніків, десь додавали. 

Але в цілому це рішення сприйняли добре – як привід додаткового заробітку та карʼєрного зростання. Тому що наступна ланка, куди переходять технічні спеціалісти, технічна служба компанії.

Виклик у впровадженні цієї платформи, з яким ми успішно впорались, – це уніфікація великої кількості активів. На початку не було зрозуміло, наприклад, чи центральний офіс має підлаштовуватись під конкретні виробництва, чи навпаки. Я дійшов висновку, що потрібно уніфіковувати стандарти, звітність і підходи, але не втручатись у схему взаємодії команд і їхню побудову. Тут компанія повинна бути гнучкою і підлаштовуватись під «органіку» на місцях.

Другий виклик – готовність системи та людей. Для цього потрібно створювати ком’юніті. Ми для цього впроваджуємо інститут інженерної справи, банк ідей, де платимо за інноваційні ідеї, дуальну освіту. За таких умов нова система інтегрується, а не відштовхується.  

Інший напрямок інновацій – це штучний інтелект. У нас є політика ШІ, впроваджуємо багато ініціатив. Наприклад, уже декілька років ми працюємо з прогнозуванням споживанням енергетики в пташниках за допомогою ШІ. Інша інновація – вирощування птиці за допомогою зоотехніка на основі штучного інтелекту. В 2028-му плануємо впровадити ШІ і в платформу Smart Maintenance.

Ігор Мордас, директор департаменту виробництва Modern Expo

Одна з наших стратегічних ініціатив, яку впровадили давно, але яка працює до сьогодні, – це методологія Lean. Це та методологія, яка дозволяє уникати втрат та неефективності, нарощувати виробництво та збільшувати обсяги випуску продукції на одиницю площі.

Ініціатива йшла від власника компанії Петра Пилипюка, який у «нульових» прочитав про досвід виробничої системи Toyota і поділився літературою з менеджментом компанії. Почали з експериментів, щоб зрозуміти, чи нам підходить Lean.

За рахунок оптимізації вивільнили 3000 кв. м площі. Коли тільки починали впроваджувати Lean, то мали складності з масштабуванням, не встигали відвантажувати продукцію. Буквально за рік після впровадження ми зросли на 25%.

На початку програмою керував власник бізнесу, потім ми найняли Lean-менеджера. Наразі я як директор департаменту виробництва також обіймаю посаду Lean-менеджера.

Головним викликом було нерозуміння людей. Дехто чинив спротив. Один із топменеджерів компанії, який не здав екзамен, що запровадив власник бізнесу, пішов з посади. Хтось не хотів змінювати робоче місце настільки, що теж звільнявся.  

Штучний інтелект у нас – це, зокрема, невеликий магазин із кавовою машиною, вітриною та холодильником без продавця. Ви берете товар, який зчитує відповідне програмне забезпечення, всі розрахунки та оплата проводяться без участі людини. 

Також використовуємо ШІ у виробництві поштоматів. Крім того, у нас також є Smart-платформа, розроблена нашими спеціалістами, яка вже працює у нас в компанії. За пів року плануємо вивести її на ринок як комерційний продукт, що допоможе в управлінні виробництвом, комерційними проєктами, комунікації з клієнтами та дилерами.