Инновации с окупаемостью. МХП и Modern Expo сделали ставку на инновационный подход. Что это дает?

«Чтобы зажигать людей новыми идеями, нужно гореть самому», – говорит модератор панельной дискуссии Евгений Ковнир, руководитель офиса по управлению операционной эффективностью «Астарты».

У МХП и Modern Expo есть в этом опыт. Какие примеры стратегических инициатив, внедренных в масштабах всей компании, принесли положительный результат и какие сложности были на пути? Пересказываем главное из дискуссии.

Сергей Панов, заместитель технического директора производственного направления МХП

Одна из самых больших стратегических инвестиций в процессы компании – это наша инновационная платформа Smart Maintenance. С ее помощью мы обслуживаем активы, управляем ресурсами и проводим стратегическое планирование на несколько лет вперед.

Платформа включает 163 000 единиц оборудования и 22 предприятия. В следующем году – подключим еще 18 предприятий. В настоящее время ею управляют 300 операторов.

Идея появилась у инициативной группы сотрудников на одном из производств компании. Ее писал инженер, даже не программист. Они хотели просто построить и настроить свои внутренние процессы.

Мы решили масштабировать эту идею, потому что видим на рынке дефицит технических специалистов, который будет увеличиваться. Встал вопрос: «Как использовать уменьшающийся ресурс в наших масштабах?». У нас есть 2500 инженеров и других специалистов технического направления на производстве.

Что компания получает от реализации этой идеи? Автономное обслуживание – классический ТРМ, когда операторы выполняют работу техников. Мы самостоятельно выполняем до 60% аварийных ремонтов техники вместо слесарей или инженеров. Кроме того, простои техники уменьшились до 50% в зависимости от участка, качество улучшилось на 10–12%.

Мы пишем стратегию на три года вперед, учитывая эту платформу. В следующем году благодаря ей будем управлять инвестициями и загруженностью персонала. Сейчас даем право собственности на эту платформу.

Операторы реагировали на инициативу по-разному на каждом производстве. Поэтому мы ввели ранговую систему и соответствующую оплату. Если ты приходишь с нулевым рангом, а заканчиваешь третьим – разница составляет 20–30% финансовой мотивации. Где-то переводили техников, где-то добавляли.

Но в целом это решение было воспринято хорошо – как повод для дополнительного заработка и карьерного роста. Потому что следующее звено, куда переходят технические специалисты, – техническая служба компании.

Вызов во внедрении этой платформы, с которым мы успешно справились, – это унификация большого количества активов. Вначале не было понятно, например, должен ли центральный офис подстраиваться под конкретные производства или наоборот. Я пришел к выводу, что нужно унифицировать стандарты, отчетность и подходы, но не вмешиваться в схему взаимодействия команд и их строение. Здесь компания должна быть гибкой и подстраиваться под «органику» на местах.

Второй вызов – готовность системы и людей. Для этого нужно создавать комьюнити. Мы для этого внедряем институт инженерного дела, банк идей, где платим за инновационные идеи, дуальное образование. В таких условиях новая система интегрируется, а не отталкивается.

Другое направление инноваций – это искусственный интеллект. У нас есть политика ИИ, внедряем много инициатив. Например, уже несколько лет мы работаем с прогнозированием потребления энергетики в птичниках с помощью ИИ. Другая инновация – выращивание птицы с помощью зоотехника на основе искусственного интеллекта. В 2028 году планируем внедрить ИИ и в платформу Smart Maintenance.

Игорь Мордас, директор департамента производства Modern Expo

Одна из наших стратегических инициатив, внедренная давно, но работающая по сей день, – это методология Lean. Это та методология, которая позволяет избежать потерь и неэффективности, наращивать производство и увеличивать объемы выпуска продукции на единицу площади.

Инициатива шла от владельца компании Петра Пилипюка, который в «нулевых» прочитал об опыте производственной системы Toyota и поделился литературой с менеджментом компании. Начали с экспериментов, чтобы понять, подходит ли нам Lean.

За счет оптимизации высвобождено 3000 кв. м площади. Когда только начинали внедрять Lean, то были сложности с масштабированием, не успевали отгружать продукцию. Буквально через год после внедрения мы выросли на 25%.

В начале программой руководил владелец бизнеса, затем мы наняли Lean-менеджера. Я как директор департамента производства также занимаю должность Lean-менеджера.

Главным вызовом было непонимание людей. Некоторые сопротивлялись. Один из топменеджеров компании, который не сдал экзамен, введенный владельцем бизнеса, ушел с должности. Кто-то не хотел менять рабочее место настолько, что тоже увольнялся.

Искусственный интеллект у нас – это, в частности, небольшой магазин с кофемашиной, витриной и холодильником без продавца. Вы берете товар, считывающий соответствующее программное обеспечение, все расчеты и оплата производятся без участия человека.

Также используем ИИ в производстве почтоматов. Кроме того, у нас также есть Smart-платформа, разработанная нашими специалистами, которая уже работает у нас в компании. Через полгода планируем вывести ее на рынок в качестве коммерческого продукта, что поможет в управлении производством, коммерческими проектами, коммуникации с клиентами и дилерами.