Синергія людяності та відповідальності. Інтервʼю Оксани Бєляєвої про лідерство, що формує нову норму

Роботодавці дедалі частіше переосмислюють те, що ще вчора здавалося незмінним, – підходи до робочих процесів, графіків, прозорості процесів планування та спілкування. Торік у медіаагенції повного циклу OMD Optimum Media Ukraine протестували формат чотириденного робочого тижня, а вже на початку цього року успішно інтегрували його в робочий процес. Додатково в компанії запровадили вихідні після масованих обстрілів – як відповідь на запит часу і потреби команди.

Оксана Бєляєва,

CEO OMD Optimum Media Ukraine

Сьогодні увага до внутрішнього стану людей стала частиною нашої операційної моделі, а не ситуативною реакцією. Водночас змінюється і саме розуміння лідерства: не секрет, що позиція CEO часто є доволі самотньою, а результативність значною мірою залежить від уміння приймати найскладніші рішення – подекуди дуже дорогою ціною. Саме тому внутрішній ресурс керівника, його здатність тримати фокус і бути опорою для інших сьогодні мають особливу вагу.

Читати більше Згорнути

Про те, як поєднувати бізнес-ефективність із турботою про людей, – в інтерв’ю Оксани Бєляєвої, CEO OMD Optimum Media Ukraine, для Forbes BrandVoice.

Сміливі рішення роботодавця 

Ви запровадили чотириденний робочий тиждень у компанії. Сьогодні це досить сміливий крок для бізнесу. Що вплинуло на ухвалення такого рішення? 

Так, середа у нас тепер стала «днем підзарядки». Вперше ми протестували цей формат ще в серпні минулого року – побачили сильний результат і зрозуміли, що цю практику варто продовжувати у ті місяці, коли ми менш завантажені. 

Війна не скасувала вимоги до результату, але змінила підхід до того, як роботодавець має працювати з людьми. Коли команда щодня живе в реальності тривог, обстрілів, недосипу й постійної внутрішньої напруги, управління має ставати точнішим, а не жорсткішим.

При цьому OMD – сервісний бізнес і сильний гравець, який обіймає високі позиції на рекламному ринку. А отже, ми не запускаємо жодної ініціативи, яка знижує якість послуг.

Для нас мають право на життя лише ті рішення, які водночас підтримують команду і підсилюють її продуктивність.

Які результати ви побачили після цього експерименту?

Ми почали більше планувати, чіткіше визначати пріоритети й уважніше ставитися до часу один одного. І саме в цьому я бачу головний управлінський ефект: команда стала зібранішою. Такий формат дав кращий фокус і більш здоровий ритм роботи, а отже, приніс не лише людський, а й бізнес-результат.

Нині ментальне здоров’я стало частиною операційної моделі компаній, а не просто реакцією на кризу. Як такі ініціативи впливають на бренд роботодавця OMD?

Сильний бренд роботодавця народжується з відчуття, що компанія бачить людину не лише як функцію, а й як партнера, від якого залежить сила всієї системи. 

Зазвичай кандидати спочатку дивуються, адже ринок усе ще живе старою логікою: більше годин – значить більше залученості. Але дуже швидко це здивування змінюється довірою. Тому що сильні люди шукають не просто роботу, а сильне середовище – там, де не романтизують виснаження і не вважають перевтому нормою.

Ресурс лідера як основа стійкості

У кризові часи від лідера очікують стабільності. Де ви берете ресурс, щоб її забезпечувати? 

Сьогодні я думаю про власний ресурс не як про щось особисте, а як про частину відповідальності. Коли ти керуєш командою, твій стан ніколи не залишається тільки твоїм – він переходить у тон рішень, якість реакцій, здатність тримати фокус і зберігати баланс.

Мене відновлюють час із дітьми, спорт і можливість виходити з інформаційного потоку. Дуже підтримують і соціальні ініціативи – повертають відчуття сенсу, нагадують, заради чого ми працюємо і в якому ширшому контексті сьогодні існує бізнес. 

Стабільність лідера – це не відсутність втоми чи емоцій, а здатність не дати їм керувати твоїми поглядами і рішеннями.

Наскільки, на вашу думку, керівник має відкрито говорити про власні складні стани?

Я за те, щоб говорити людям правду – для мене це базова форма поваги. Команда має розуміти, що в нас виходить, а що ні, й чому ми ухвалюємо саме такі рішення, навіть якщо ця розмова непроста. Люди значно краще витримують складну правду, ніж красиву невизначеність.

Водночас правда – це не те саме, що виносити весь свій внутрішній стан. Я теж жива людина і не вірю в образ керівника, якого нічого не зачіпає. Але так само не вірю в лідерство, де команда має витримувати ще й емоційну вагу свого CEO. Тож чи важливо бути чесною – так, але перекладати на людей власний емоційний стан не варто.

Як змінилося ваше розуміння лідерства за останні кілька років?

Лідерство для мене – це відповідальність не лише перед компанією, а й перед людьми та країною.

У час війни бізнес не існує у вакуумі.

Те, які рішення ти ухвалюєш, яку культуру будуєш усередині компанії та які теми порушуєш, – усе це має ширше значення, ніж результати за квартал. 

Які рішення даються вам найважче як CEO сьогодні? І як ви проходите через цей процес вибору?

На мою думку, найважчі рішення для CEO сьогодні – ті, що потрібно ухвалити швидко в умовах хаосу. Коли ти одночасно відповідаєш за людей, бізнес і завтрашній день. Рухатися вперед доводиться навіть у нестабільному ринку й постійно змінному контексті, де команда теж живе під тиском війни.

Я підходжу до цього так: якщо це не екстрена ситуація, даю собі час на стратегічне осмислення, збираю максимум сигналів – від ринку, команди, партнерів і цифр. А далі відсікаю ілюзії й називаю речі своїми іменами.

Ветеранські проєкти OMD

Як в OMD інтеграція ветеранів стала частиною культури компанії? 

Коли тема ветеранів виходить за межі «ще однієї HR-історії» на рівень топменеджменту, змінюється все: від рекрутингу до культури. Ми переглянули підходи до найму, підготували HR і менеджерів, залучили психолога, закріпили рівне ставлення в політиках і відкрили можливості для навчання та перекваліфікації.

Для мене це й особиста тема – я долучена до ветеранських ініціатив і справді пишаюся тим, що можу бути прикладом для інших керівників компаній. Найкращий маркер успішної адаптації простий: коли ветеран відкрито говорить про свої потреби, почувається впевнено і не тільки залишається в компанії, а й рекомендує її іншим.

Чому для вас важливо говорити не лише про працевлаштування ветеранів, а й про відкриття для них нових можливостей, зокрема керівних ролей? 

Зрілість бізнесу починається там, де ветерана бачать не як того, кого треба «обережно інтегрувати», а як сильного фахівця. Їм варто довіряти відповідальність і керівні ролі – це дисципліновані люди, які вміють тримати вагу рішень. Їх не потрібно обмежувати, а навпаки – давати простір для зростання.

Що сьогодні, на вашу думку, означає якісна адаптація захисників у цивільному професійному середовищі?

Має бути не формальне «ми взяли людину на роботу», а реальне створення умов, у яких людина може повноцінно працювати, розвиватися і рухатися далі. Ми не просто шукаємо «ветерана на посаду», а адаптуємо процеси під цю людину, щоб вона могла реально включитися в роботу й розвиватися. І тут важливо змістити акцент із самого повернення на подальший розвиток.

Роль бізнесу значно ширша за роль роботодавця – він має задавати норму і формувати мову, якою країна буде говорити з ветеранами. Це про повагу, партнерство і відповідальність. 

Поки ці люди воювали, бізнес мав можливість працювати, і саме це сьогодні змінює оптику рішень і тон розмови.

Якою в цій темі має бути особиста відповідальність лідера? З огляду на вашу ідейну залученість у соціальний проєкт POGLYAD та інші ветеранські ініціативи?

Я не вірю, що суспільно чутливі теми можна просто «делегувати всередину компанії» й вважати це достатнім. 

Якщо тема справді важлива для лідера, вона виходить за межі корпоративного процесу – з’являється в його особистому порядку денному, у партнерствах, у тому, що він підтримує своїм ім’ям і своїм часом. Саме так я сприймаю і POGLYAD та інші ветеранські ініціативи.

Чи стало сьогодні ставлення лідерів до ветеранських та інших суспільно чутливих тем маркером довіри, репутації та справжнього лідерства?

Суспільство сьогодні оцінює компанії за глибиною рішень, і тема ветеранів – одна з найпоказовіших. Люди бачать, де компанія лише говорить мовою підтримки, а де реально змінює політики, підходи до найму, партнерства, маркетингові стратегії і дає нові можливості для самореалізації. 

Ставлення до ветеранів сьогодні – вже не репутаційний бонус, а тест на якість лідерства. 

Мені здається, ми взагалі увійшли в період, коли суспільство уважно дивиться на конкретних людей, які керують бізнесами. На те, як вони ставляться до проблем у суспільстві, чи здатні брати участь в їхньому розв’язанні, чи готові задавати тон для інших. 

І в цьому сенсі сильне лідерство сьогодні – це про здатність бути частиною нової норми для країни.