Культура співпереживання. Як зробити емпатію корпоративною цінністю та навіщо це потрібно

«Емпатія – актив для підприємців», – переконана Марія Росс. Заснована нею консалтингова фірма Red Slice допомагає будувати історію бренда таким компаніям, як Microsoft, Dropbox та Talemetry. Росс підказує корпораціям, як змінити внутрішні правила та процедури, щоб стати дійсно емпатійними. 

Forbes публікує журнальну версію глави з книги Росс «Емпатія в бізнесі», що вийшла цієї осені у видавництві Yakaboo Publishing.

«Мелані зателефонували з дому, що її мати помирає і їй треба повернутися на Філіппіни, – каже Ліса Рейнолдс, віцепрезидентка підрозділу управління кадрами у CHRISTUS Health. – У день похорону Мелані переходила дорогу до церкви, аж ось почула метушню. Вона відразу зрозуміла, що це в жінки починаються пологи прямісінько у велотаксі.

Мелані побігла до велорикші й допомогла привести дитину на світ. Як фахова медсестра, вона одразу помітила, що з породіллею та немовлям не все гаразд: у матері відкрилася кровотеча, а дитя посиніло на личку, – і наполягла, щоб водій відвіз їх у післяпологовий центр».

«Мелані з велорикшею відвозять ту жінку й малюка в центр, і персонал стабілізує породіллю, – продовжує Рейнолдс. – Мелані відразу несе дитину в інкубатор, бо знає, що робити. Малюк починає дихати, і лише після того, як усіх стабілізовано, Мелані повертається на похорон, який уже повним ходом триває».

«Після похорону вона думає про ту сім’ю. І з’ясовує, що це їхня восьма дитина і що вони дуже бідні, – розповідає Рейнолдс. – Тож вона купує одяг і речі та несе їх породіллі в післяпологовий центр. Їй дають дівчинку на руки й кажуть, що назвали її на честь матері Мелані».

Мелані носила зерна співпереживання в собі ще до того, як пішла працювати у CHRISTUS Health. Але те, що її взяла й додатково навчила організація, культура якої ґрунтується на емпатії, підштовхнуло її використати свої навички, щоб урятувати життя незнайомим людям посеред власної трагедії. 

Емпатійна культура – не лише правила і поведінка. Це приводити правильних людей і давати їм те, чого вони потребують для процвітання. Пам’ятайте про це, і ось вам шість тактик для вплітання емпатії в будь-яку корпоративну культуру.

Почніть з малого

Іскра емпатії може розгорітися повільно з накопичення дрібних дій. Белінда Пармар (засновниця консалтингової компанії The Empathy Business. – Forbes) називає їх «поштовхи до емпатії». 

Одним з таких поштовхів є мова. Белінда працювала з компанією, яка використовувала термін «передова», коли описувала відділ, що працює безпосередньо зі споживачами. Це слово означає першу лінію оборони, тобто пішаків, яким випадає приймати на себе весь вогонь. Белінда навчила компанію використовувати слова «гостьова зона» замість «передової», і це підвищило статус працівників і працівниць, які щодня спілкуються зі споживачами. 

Термінологія впливає на наше сприйняття влади, цінностей, ієрархії та поваги. Коли ми свідомо використовуємо мову на робочому місці, це наповнює його вдумливістю та емпатією. 

Спробуйте попитати своїх працівників і працівниць, як називаються ваші підрозділи чи робочі групи. Відстежте термінологію щоденного вжитку в компанії. Можливо, не всі в захваті від постійних закликів «обійти самих себе» або підготуватися до «пресингу по всьому майданчику». Дізнайтеся, що їм дошкуляє, і впровадьте зміни на рівні всієї компанії.

Ось ще кілька кроків, які можна додати в культуру для підвищення емпатії:

• впровадьте гнучкий робочий графік для зручності батьків або опікунів, які працюють;
• на ранкових планерках обговорюйте лише невідкладні питання й облиште безкінечні, нікому не потрібні «статуси»;
• виділіть відпочинкову зону або місце для «побути на самоті», особливо якщо у вас відкрите планування офісу, щоб інтроверти або люди з невралгічними проблемами, яким забагато зовнішніх подразників, мали де перепочити;
• створіть приватну зону для мам-годувальниць. Коли вона не зайнята, її можна використовувати як приміщення для медитації;
• найпростіший маленький крок – дайте змогу людям одягатися на роботу так, як їм зручно (у межах розумного, звісно), і за можливості покладіть край нудному дрес-коду.

Створіть довірче середовище

До фундаментальних способів зробити організаційне середовище безпечним належать хороше лідерство, сприятливі процедури, менторство, тренінги та відкрита комунікація.

Сильне, побудоване на емпатії лідерство вкрай важливе для виховання емпатії на рівні всієї організації. Коли лідери слухають, ставлять запитання, демонструють допитливість та прагнуть знайти точки дотику, працівники розуміють, що ці риси не просто приймають – їх цінують. 

Кожна нарада – це чудовий майданчик для того, щоб плекати довіру. Адже більшість працівників готова виколоти собі очі, коли чують чергову пропозицію провести нараду. Кім Бор, консультантка з питань управління та СЕО The Innovare Group, пропонує три етапи, щоб додати сенсу у ваші робочі розмови та посилити довіру: підготовка, відкриття наради та керування нарадою.

Виділіть час на підготовку. Складіть чіткий план зустрічі, де буде коротко викладено тему обговорення, ресурси і дії, залучені на цей момент, важливість теми і чому вона відповідає ініціативам команди або компанії. Розішліть план наради за добу до її початку – можливо, комусь потрібно більше часу, щоб підготуватися. 

Другий етап – відкриття наради. Бор радить коротко пройтися основними пунктами плану зустрічі й наголосити на тих, які, на вашу думку, потребують докладнішої уваги. Нагадайте всім, що присутність кожного дуже важлива, а їхні знання й досвід – цінні. 

Третій етап – керування нарадою за допомогою емпатії й інклюзії. Бор радить використовувати таку мову, щоб усі почувалися видимими й почутими:

• «Я б хотіла, щоб ви всі поділилися власними реакціями на те, що я зараз говорила». Дайте всім можливість висловитися по черзі;
• коли хтось висловлюватиме думку, з якою ви не згодні або яку хочете прояснити, увімкніть допитливість. Скажіть: «Прошу пояснити докладніше, я б хотіла краще зрозуміти вашу позицію». Після прояснення подякуйте;
• упевніться, що ті, хто після наради отримує завдання, матимуть підтримку, необхідну для виконання. Чудове запитання: «Чи є щось, що може перешкодити вам довести справу до кінця?»;
• під час подальшої комунікації поінформуйте людей про статус питання. Вони хочуть бути в курсі ухвалених рішень і знати, чи їхні рекомендації були враховані.

Уможливте відкриту комунікацію

Ерік Досон – СЕО і засновник Peace First, неприбуткової організації, що дає молодим людям усього світу платформу, через яку вони можуть ставати агентами змін у царині соціальної справедливості. Peace First неприбуткова, а це означає довгі робочі тижні, обмежені ресурси й невеликий колектив, який щодня здійснює героїчні вчинки. Досон переконаний: таємний інгредієнт успіху його організації – сильна внутрішня культура, вкорінена в емпатії.

Він вважає, що для створення довірчої атмосфери необхідно заохочувати й провадити відкриті розмови. У Peace First вище керівництво організації збирається на нараду щопонеділка вранці. Перше, що вони роблять, – пропонують усім поговорити про речі з особистого життя. 

«Ми не розв’язуємо проблем, не роздаємо завдань, не реагуємо на запити, – каже Досон. – Це просто нагода сказати: «Мій проєкт зараз на такому-то етапі, але в мене дуже хвора мама і я погано сплю». Думаю, це дуже сильна практика для нашої команди – оце запрошення до цілісності». Коли інші знають і розуміють, що вам доводиться зараз долати, вони краще адаптуються до ваших потреб і краще сприймають ваші настрій, установки та мотивацію.

Створення довіри у віддалених офісах чи підрозділах – окреме завдання. Та, якщо підійти до нього творчо, можна вибудувати середовище, яке даватиме вашим людям почуття емпатії крізь кілометри і дроти, навіть із тими, кого вони ніколи не бачили особисто. Ось п’ять ідей, як налагодити міцні зв’язки та сприяти емпатії в колективі, що працює віддалено. 

1. Використовуйте різні технології для підтримання зв’язку. Не тільки відеодзвінки, щоб бачитися, а й інші інструменти для взаємодії, які дають змогу не лише спільно виконувати роботу, а й гратися. 

2. Працевлаштовуючи віддалених працівників, запросіть їх прилетіти в основний офіс, щоб особисто познайомитися з усіма. Якщо є змога, збирайте всіх на регулярні офлайн-заходи, можна в різних містах. 

3. Якщо ваша команда має віддалених членів, скористайтеся технологіями, щоб створити однаковий досвід для всіх, аби ніхто не почувався «за бортом». Працівниця розробника застосунку для подорожей Nomo FOMO поділилася такою ідеєю: «Коли ми здійснюємо тимбілдинговий дзвінок, то навіть працівники, які сидять в одному кабінеті, виходять на зв’язок зі своїх комп’ютерів і через навушники, щоб віддалені члени команди не почувалися інакше, ніж вони». 

4. Змінюйте час нарад. Ваші британські колеги будуть вдячні, якщо ви не починатимете всі наради о 13-й за тихоокеанським часом або о 9-й ранку в них. Найвищий вияв емпатії – враховувати часову різницю й по черзі давати людям змогу довше поспати вранці. 

5. Призначайте віддаленого працівника місяця. Обирайте людину з віддаленого штату, яка протягом місяця інформуватиме команду про місцину, де живе, і, ймовірно, навіть проведе віртуальну екскурсію. 

Заохочуйте порозуміння між поколіннями

Емпатія може неабияк посприяти усуненню бар’єрів між поколіннями. Зараз ринок праці заполонили міленіали, і ми всі чули жарти про класичне перетягування каната між досвідченими фахівцями та їхніми колегами-міленіалами – самовпевненими вискочнями. Але ці жарти більше шкодять, ніж допомагають. 

Спілкування з людьми задля виявлення їхніх істинних мотивацій до продуктивної роботи – це ключ до створення емпатійної культури. Для багатьох міленіалів, наприклад, чинниками задоволення від роботи є автономія, вплив, більше вільного часу й визнання, а не просто вища зарплата чи крута посада. І культура має бути організована так, щоб сприяти таким розмовам та адаптуватися до різних чинників мотивації.

Культура вищої емпатії може розчинити чимало непорозумінь та хибних ідей між поколіннями. Заохочуйте відкритий діалог, створюйте старші й молодші менторські відносини або дійте ще пряміше: щомісяця влаштовуйте «поколіннєву зустріч», де представники і представниці різних поколінь зможуть жартувати й відверто обговорювати стереотипи та припущення інших груп. 

Збалансуйте відповідальність та винагороди

Якщо винагороджувати нещадну конкуренцію, ментальність «перемагати будь-що», то саме такий стиль поведінки засвоять працівники організації. Якщо ключем до отримання бажаного нового проєкту, підвищення чи похвали на наступній нараді є готовність ризикувати й інноваційність, то працівники сповільнюватимуться й витрачатимуть час на пошук креативних рішень. Ви отримуєте ту культуру, яку винагороджуєте.

Next Jump, технологічна компанія, яка надає споживачам платформу для заохочення працівників і набір HR-інструментів, допомагає клієнтам вибудовувати адаптивну й схильну до розвитку культуру. Щороку організація надає звання «Почесного месника» людині, яка найбільше допомагала іншим. Що отримує переможець? Оплачену відпустку для себе й родини в будь-якому місці світу. 2018 року Next Jump пішла ще далі й нагородила також «Балакучого партнера» – людину, яка посприяла переможцеві на шляху до «месницького» олімпу.

Правильні структури відповідальності та програми винагородження працівників допоможуть вам збалансувати амбіції, інновації та здорову конкуренцію з емпатією. Щоб визначити можливості для впровадження цих структур, поставте собі п’ять запитань про свою організацію: 

1. Які запитання чи критерії ми використовуємо, коли наймаємо людей? 

2. Яку поведінку винагороджуємо, відзначаємо і показуємо як приклад? 

3. Як ми підвищуємо людей по роботі? 

4. Як оцінюємо їхню продуктивність? 

5. Як їх відзначають їхні колеги або керівники?

Якщо емпатія важлива для організації, люди повинні знати, що емпатійні вчинки впливають на їхній успіх і просування кар’єрною драбиною.

Наймайте людей для такої культури, яку хочете створити

Якщо процес найму у вашій організації не налаштований так, щоб приваблювати і добирати осіб за показником емпатійності, ви ніколи не наберете потрібну кількість людей, які підтримували б відповідну культуру. Звісно, наймати слід за навичками, необхідними для посади, але також варто перевіряти кандидатів на відповідність культурі компанії. 

Корі Кастер із Brighton Jones прямо висловився щодо цього: «Ми кажемо своїм кандидатам: «Навіть не приходьте у Brighton Jones, якщо ви не хочете стати кращою людиною». У Brighton Jones працює окрема внутрішня команда, яка провадить співбесіди з новенькими на відповідність культурі компанії та на соціально-емоційний інтелект. Ось кілька запитань, які допомагають їм оцінити емпатійність особи:

• розкажіть про вашу найбільшу невдачу або розчарування і як ви з ними впоралися? 
• що ви зробили (чи що робите), аби стати кращою людиною? 
• пригадайте, будь ласка, один із найскладніших відгуків, який ви отримали про себе чи вашу роботу?

Розробіть чіткий процес найму та проведення співбесід, який дозволить проактивно виявляти емпатію, а не просто доходити висновку, що «ця людина видається хорошою». Можна перетворити запитання для співбесід на інструменти «виявлення» емпатії. Просіть кандидатів розповідати про ситуації, коли вони намагалися зрозуміти погляди, відмінні від власних. Чи історії про те, як ворог по роботі перетворився на друга. 

Оскільки більшість компаній недооцінює емпатійну культуру, нові працівники можуть здивуватися, коли опиняться в середовищі, де панують підтримка, спілкування, відповідальність і розуміння. «Багато людей приходять в організацію з різних культур, і для них це є культурним шоком – опинитися в місці, де всі всміхаються, бажають доброго ранку і цінують розмаїття в колективі», – каже Дейв Баллай, ІТ-директор Reed Tech.

Єдиний, синергетичний, гармонійний колектив. І все, що потрібно для нього, – це плекати емпатію.