Культура сопереживания. Как сделать эмпатию корпоративной ценностью и зачем это нужно

Forbes публикует журнальную версию главы из книги Росс «Эмпатия в бизнесе», вышедшей этой осенью в издательстве Yakaboo Publishing.

«Мелани позвонили из дому, что ее мать умирает и ей надо вернуться на Филиппины, – говорит Лиса Рейнольдс, вице-президент подразделения управления кадрами в CHRISTUS Health. – В день похорон Мелани переходила дорогу к церкви, как вдруг услышала шум. Она сразу поняла, что это у женщины начинаются роды прямо в велотакси.

Мелани побежала к велорикше и помогла привести ребенка на свет. Как профессиональная медсестра, она сразу заметила, что с роженицей и младенцем не все в порядке: у матери открылось кровотечение, а у ребенка посинело личико, – и настояла, чтобы водитель отвез их в послеродовой центр».

«Мелани с велорикшей отвозят ту женщину и ребенка в центр, и персонал стабилизирует роженицу, – продолжает Рейнольдс. – Мелани сразу несет ребенка в инкубатор, потому что знает, что делать. Малыш начинает дышать, и только после того, как все стабилизированы, Мелани возвращается на похороны, которые уже идут полным ходом».

«После похорон она думает о той семье. И выясняет, что это их восьмой ребенок и они очень бедны, – рассказывает Рейнольдс. – Поэтому она покупает одежду и вещи и несет их роженице в послеродовой центр. Ей дают девочку на руки и говорят, что назвали ее в честь матери Мелани».

Мелани носила зерна сопереживания в себе еще до того, как пошла работать в CHRISTUS Health. Но то, что ее взяла и дополнительно научила организация, культура которой основывается на эмпатии, подтолкнуло ее использовать свои навыки, чтобы спасти жизнь незнакомым людям во время собственной трагедии.

Эмпатийная культура – не только правила и поведение. Это приводить правильных людей и давать им то, что им нужно для процветания. Помните об этом, и вот вам шесть тактик для вплетения эмпатии в любую корпоративную культуру.

Начните с малого

Искра эмпатии может разгореться медленно по мере накопления мелких действий. Белинда Пармар (основательница консалтинговой компании The Empathy Business. – Forbes) называет их «толчки к эмпатии».

Одним из таких толчков является язык. Белинда работала с компанией, которая использовала термин «передовая», когда описывала отдел, работающий непосредственно с потребителями. Это слово означает первую линию обороны, то есть пешек, которым приходится принимать на себя весь огонь. Белинда научила компанию использовать слова «гостевая зона» вместо «передовой», и это повысило статус работников и работниц, ежедневно общающихся с потребителями.

Терминология влияет на наше восприятие власти, ценностей, иерархии и уважения. Когда мы сознательно используем язык на рабочем месте, это наполняет его вдумчивостью и эмпатией.

Попробуйте спросить своих работников и работниц, как называются ваши подразделения или рабочие группы. Отследите терминологию ежедневного потребления в компании. Возможно, не все в восторге от постоянных призывов «обойти самих себя» или подготовиться к «прессингу по всей площадке». Узнайте, что их беспокоит, и введите изменения на уровне всей компании.

Вот еще несколько шагов, которые можно добавить в культуру для повышения эмпатии:

• введите гибкий трудовой график для удобства работающих родителей или опекунов;
• на утренних планерках обсуждайте только неотложные вопросы и оставьте бесконечные, никому не нужные «статусы»;
• выделите зону отдыха или место для «побыть в одиночестве», особенно если у вас открытая планировка офиса, чтобы у интровертов или людей с неврологическими проблемами, у которых много внешних раздражителей, было место, где отдохнуть;
• создайте приватную зону для кормящих мам. Когда она не занята, ее можно использовать как помещение для медитации;
• самый простой маленький шаг – дайте возможность людям одеваться на работу так, как им удобно (в пределах разумного, конечно), и по возможности положите конец скучному дресс-коду.

Создайте доверительную среду

К фундаментальным способам сделать организационную среду безопасной относятся хорошее лидерство, благоприятные процедуры, менторство, тренинги и открытая коммуникация.

Сильное, построенное на эмпатии лидерство крайне важно для воспитания эмпатии на уровне всей организации. Когда лидеры слушают, задают вопросы, демонстрируют любознательность и стремятся найти точки соприкосновения, работники понимают, что эти черты не просто принимают – их ценят.

Каждое совещание – это идеальная площадка для того, чтобы лелеять доверие. Ведь большинство работников готовы выколоть себе глаза, когда слышат очередное предложение провести совещание. Ким Бор, консультант по вопросам управления и СЕО The Innovare Group, предлагает три этапа, чтобы добавить смысла в ваши рабочие разговоры и усилить доверие: подготовка, открытие совещания и управление совещанием.

Выделите время на подготовку. Составьте четкий план встречи, где будут кратко изложены тема обсуждения, ресурсы и действия, привлеченные на данный момент, важность темы и почему она отвечает инициативам команды или компании. Разошлите план совещания за сутки до его начала – возможно, кому-то требуется больше времени, чтобы подготовиться.

Второй этап – открытие совещания. Бор советует коротко пройтись по основным пунктам плана встречи и подчеркнуть те, которые, по вашему мнению, нуждаются в особом внимании. Напомните всем, что присутствие каждого очень важно, а их знания и опыт – ценны.

Третий этап – управление совещанием с помощью эмпатии и инклюзии. Бор советует использовать такой язык, чтобы все чувствовали себя видимыми и услышанными:

• «Я бы хотела, чтобы вы все поделились собственными реакциями на то, что я сейчас говорила». Дайте всем возможность высказаться по очереди;
• когда кто-то будет выражать свое мнение, с которым вы не согласны или которое вы хотите прояснить, включите любознательность. Скажите: «Прошу объяснить подробнее, я бы хотела лучше понять вашу позицию». После прояснения поблагодарите;
• убедитесь, что те, кто после совещания получает задание, получат поддержку, необходимую для выполнения. Отличный вопрос: «Есть что-то, что может помешать вам довести дело до конца?»;
• в ходе дальнейшей коммуникации проинформируйте людей о статусе вопроса. Они хотят быть в курсе принятых решений и знать, были ли их рекомендации учтены.

Сделайте возможной открытую коммуникацию

Эрик Досон – СЕО и основатель Peace First, неприбыльной организации, дающей молодым людям всего мира платформу, через которую они могут становиться агентами изменений в области социальной справедливости. Peace First неприбыльная, а это означает длинные рабочие недели, ограниченные ресурсы и небольшой коллектив, который ежедневно совершает героические поступки. Досон убежден: тайный ингредиент успеха его организации – сильная внутренняя культура, укорененная в эмпатии.

Он считает, что для создания доверительной атмосферы необходимо поощрять и осуществлять открытые разговоры. В Peace First высшее руководство организации собирается на совещание каждое утро понедельника. Первое, что они делают, – предлагают всем поговорить о вещах из личной жизни.

«Мы не решаем проблемы, не раздаем задачи, не реагируем на запросы, – говорит Досон. – Это просто возможность сказать: «Мой проект сейчас на таком-то этапе, но у меня очень больна мама и я плохо сплю». Думаю, это очень сильная практика для нашей команды – такое вот приглашение к целостности». Когда другие знают и понимают, что вам приходится сейчас преодолевать, они лучше адаптируются к вашим потребностям и лучше воспринимают ваши настроение, установки и мотивацию.

Создание доверия в удаленных офисах или подразделениях – отдельная задача. Но, если подойти к ней творчески, можно выстроить среду, дающую вашим людям чувство эмпатии сквозь километры и провода, даже с теми, кого они никогда не видели лично. Вот пять идей, как наладить прочные связи и способствовать эмпатии в коллективе, работающем удаленно.

1. Используйте различные технологии для поддержания связи. Не только видеозвонки, чтобы видеться, но и другие инструменты для взаимодействия, которые позволяют не только совместно выполнять работу, но и играть.

2. Трудоустраивая удаленных работников, пригласите их прилететь в главный офис, чтобы лично познакомиться со всеми. Если есть возможность, собирайте всех на регулярные офлайн-мероприятия, можно в разных городах.

3. Если в вашей команде есть сотрудники на удаленке, воспользуйтесь технологиями, чтобы создать одинаковый опыт для всех, дабы никто не чувствовал себя «за бортом». Сотрудница разработчика приложения для путешествий Nomo FOMO поделилась такой идеей: «Когда мы осуществляем тимбилдинговый звонок, то даже работники, сидящие в одном кабинете, выходят на связь со своих компьютеров и через наушники, чтобы удаленные члены команды не чувствовали себя иначе, чем они».

4. Меняйте время совещаний. Ваши британские коллеги будут благодарны, если вы не будете начинать все совещания в 13:00 по тихоокеанскому времени или в девять утра у них. Высшее проявление эмпатии – учитывать временную разницу и по очереди давать людям возможность подольше поспать утром.

5. Назначайте удаленного работника месяца. Выбирайте человека из удаленного штата, который в течение месяца будет информировать команду о местности, где живет, и, возможно, даже проведет виртуальную экскурсию. 

Поощряйте взаимопонимание между поколениями

Эмпатия может изрядно помочь устранению барьеров между поколениями. Сейчас рынок труда заполонили миллениалы, и мы все слышали шутки о классическом перетягивании каната между опытными специалистами и их коллегами-миллениалами – самоуверенными выскочками. Но эти шутки больше вредят, чем помогают.

Общение с людьми для выявления их истинных мотиваций для производительной работы – это ключ к созданию эмпатийной культуры. Для многих миллениалов, например, факторами удовольствия от работы являются автономия, влияние, больше свободного времени и признание, а не просто более высокая зарплата или крутая должность. И культура должна быть организована так, чтобы способствовать таким разговорам и адаптироваться к различным факторам мотивации.

Культура высшей эмпатии может растворить немало недоразумений и ложных идей между поколениями. Поощряйте открытый диалог, создавайте старшие и младшие менторские отношения или действуйте еще прямее: ежемесячно устраивайте «встречу поколений», где представители и представительницы разных поколений смогут шутить и откровенно обсуждать стереотипы и предположения других групп.

Сбалансируйте ответственность и вознаграждения

Если вознаграждать беспощадную конкуренцию, ментальность «побеждать во что бы то ни стало», то именно такой стиль поведения усвоят работники организации. Если ключом к получению желаемого нового проекта, повышения или похвалы на следующем совещании является готовность рисковать и инновационность, то работники будут замедляться и тратить время на поиск креативных решений. Вы получаете ту культуру, которую вознаграждаете.

Next Jump, технологическая компания, которая предоставляет потребителям платформу для поощрения работников и набор HR-инструментов, помогает клиентам выстраивать адаптивную и склонную к развитию культуру. Ежегодно организация присваивает звание «Почетного мстителя» человеку, который больше всего помогал другим. Что получает победитель? Оплаченный отпуск для себя и семьи в любой точке мира. В 2018 году Next Jump пошла еще дальше и наградила также «Разговорчивого партнера» – человека, который помог победителю на пути к «мстительскому» олимпу.

Правильные структуры ответственности и программы вознаграждения работников помогут вам сбалансировать амбиции, инновации и здоровую конкуренцию с эмпатией. Чтобы определить возможности для внедрения этих структур, задайте себе пять вопросов о своей организации:

1. Какие вопросы или критерии мы используем, когда нанимаем людей?

2. Какое поведение поощряем, отмечаем и показываем в качестве примера?

3. Как мы повышаем людей по работе?

4. Как оцениваем их производительность?

5. Как их отмечают их коллеги или руководители?

Если эмпатия важна для организации, люди должны знать, что эмпатийные поступки влияют на их успех и продвижение по карьерной лестнице.

Нанимайте людей для такой культуры, которую хотите создать

Если процесс найма в вашей организации не настроен так, чтобы привлекать и отбирать людей по показателю эмпатийности, вы никогда не наберете нужное количество сотрудников, которые поддерживали бы соответствующую культуру. Конечно, нанимать следует по навыкам, необходимым для должности, но также стоит проверять кандидатов на соответствие культуре компании.

Кори Кастер из Brighton Jones прямо высказался по этому поводу: «Мы говорим своим кандидатам: «Даже не приходите в Brighton Jones, если вы не хотите стать лучшим человеком». В Brighton Jones работает отдельная внутренняя команда, которая проводит собеседования с новенькими на соответствие культуре компании и на социально-эмоциональный интеллект. Вот несколько вопросов, помогающих им оценить эмпатийность личности:

• расскажите о вашей самой большой неудаче или разочаровании и как вы с ними справились?
• что вы сделали (или что делаете), чтобы стать лучшим человеком?
• вспомните, пожалуйста, один из самых сложных отзывов, который вы получили о себе или о вашей работе?

Разработайте четкий процесс найма и проведения собеседований, который позволит проактивно выявлять эмпатию, а не просто приходить к выводу, что «этот человек кажется хорошим». Можно превратить вопросы для собеседований в инструменты «обнаружения» эмпатии. Просите кандидатов рассказывать о ситуациях, когда они пытались понять взгляды, отличные от собственных. Или истории о том, как враг по работе превратился в друга.

Поскольку большинство компаний недооценивает эмпатийную культуру, новые работники могут удивиться, когда окажутся в среде, где царят поддержка, общение, ответственность и понимание. «Многие люди приходят в организацию из разных культур, и для них это становится культурным шоком – оказаться в месте, где все улыбаются, желают доброго утра и ценят разнообразие в коллективе», – говорит Дэйв Баллай, IТ-директор Reed Tech.

Единый, синергетический, гармоничный коллектив. И все, что нужно для него, – это лелеять эмпатию.