30 лет украинского бизнеса. Какими мы были, как стали теми, кто мы есть, — Forbes рассказывает о том, как из руин советского строя прорастали инициатива, изобретательность, деловая хватка украинских предпринимателей. Один год — одна история, один урок. 1998 год
«Когда на сессии Львовского областного совета впервые открытым текстом было сказано, что одним из совладельцев «Світоча» станет Nestle, на Андрея Тавпаша (президент, миноритарный акционер. – Forbes) было просто тяжело смотреть. Голос этого почтенного мужчины дрожал. На миг в сессионном зале воцарилась тишина». Так в 1998 году газета «День» описывала сцену публичного оглашения о продаже знаменитой львовской фабрики.
Новость шокировала не только депутатов, но и обычных львовян, писало «Дело». Они не верили, что приход транснациональных корпораций – шанс на развитие для еле выживающих предприятий. «Мы встречались с сотрудниками фабрик и объясняли им, что оборудование не вывезут за границу, что приход инвестора в их пользу», – рассказывает Ярослава Джонсон. Сейчас она гендиректор Western NIS Enterprise Fund, а в 1990-х возглавляла юридическую фирму, которая сопровождала сделки западных компаний в Украине. Компания Джонсон помогала Kraft Foods (сейчас Mondelez) купить шоколадную фабрику в Тростянце Сумской области, а Philip Morris – табачную фабрику в Харькове. Как правило, производства покупали у трудовых коллективов или у Фонда госимущества.
Помимо Nestle, Kraft Foods, Philip Morris в 1990-е в Украину пришли Coca-Cola, McDonald’s, British American Tobacco. Ни падение экономики, ни плохой инвестиционный климат их не пугали – у них было долгосрочное видение, говорит Геннадий Радченко, более 10 лет проработавший вице-президентом украинского подразделения Nestle по GR. «Имело значение, что Украина – это страна в центре Европы с более чем 40 млн потребителей, – объясняет он. – Корпорации понимали, что потребительский рынок будет развиваться». Джонсон говорит, что во главу угла «пришельцы» ставили завоевание доли на рынке. Несмотря на то, что украинскую экономику продолжало лихорадить, с 1997 по 1999 год объем прямых иностранных инвестиций, по данным Госстата, удвоился и достиг $2,8 млрд.
За шесть лет Nestle вложила в «Світоч» около $52 млн, поменяла оборудование и подходы к производству. По словам Радченко, победить небрежное отношение к стандартам и охране труда было тяжело. Но еще труднее было одолеть «несунов». «Выносили конфеты с фабрики и продавали их перекупщикам, которые стояли прямо напротив предприятия», – рассказывает Радченко. Компания наняла охранников из другого региона, чтобы свои не покрывали земляков. В нулевые, по словам Радченко, «Світоч» стал одной из лучших фабрик корпорации в Европе. А в 2011-м Nestle открыла во Львове сервис-центр по обслуживанию бизнеса в Европе.
До того, как стать врагами. Народные депутаты Виктор Пинчук и Юлия Тимошенко в кулуарах Верховной Рады в Киеве, 10 мая 1998 года. Фото УНИАН
Помимо расширения собственного бизнеса, международные компании «воспитывали» начинающих украинских предпринимателей. McDonald’s первым в Украине ввел систему оценки качества пищевых продуктов HACCP и стал требовать ее соблюдения от украинских поставщиков. Это произошло за 20 лет до того, как этот стандарт был закреплен в Украине законодательно. Nestle требовала от подрядчиков-строителей соблюдения норм безопасности труда гораздо более жестких, чем по украинскому законодательству.
Вслед за первопроходцами в Украину начали приходить их подрядчики. Мексиканская Bimbo QSR инвестировала $20 млн в пекарню специально для McDonald’s. Другой поставщик McDonald’s, американская OSI Food Solutions, открыл мясную фабрику в Козятине Винницкой области.
Главной инновацией, которую принесли с собой в Украину международные компании, стала законопослушность, резюмирует Радченко. «Украинские предприниматели увидели, что работать и при этом платить все налоги – это не экзотика, это must have», – говорит он.
Как появилась сеть «Алло» – рассказ Дмитрия Деревицкого
«Алло» появилось в результате того, что мой бизнес-партнер предпочел поставлять лучший товар моему конкуренту.
У меня было два магазина в Днепре по продаже техники, которую я брал у крупного дистрибьютора – Rainford. В какой-то момент лучшие позиции стали давать другой компании. Руководитель дистрибуции отказался идти мне навстречу.
Я понял, что дальше будет только хуже, и решил прекращать бизнес. У меня был жуткий стресс, я пытался переосмыслить то, чем занимаюсь. Привез партию телефонов и увидел, что оборачиваемость, возврат на инвестицию выше, чем в среднем по электронике и бытовой технике. И решил уйти в нишу мобильных телефонов.
Я до сих пор благодарен тому человеку из Rainford, который мне отказал, иначе я бы упустил окно возможностей. Иногда встречаю его в самолете и всегда говорю спасибо.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
