Собственники часто ненавидят операционку. Почему именно владельцу так важно ее полюбить

Компания из списка Forbes. Потрясающий фасад – бренды, качественная продукция, дорогой топ-менеджмент, инвестиции в обновление мощностей. Словом, все атрибуты успеха налицо. 

Однако стоит заглянуть внутрь – и сталкиваешься с противоположной картиной. Бесконечные кассовые разрывы, повышение задолженностей поставщикам, инфляционный рост продаж. 

И вот владелец снова вынужден вернуться к операционке, так как первый весенний локдаун изрядно напугал всех – рисовались апокалиптичные сценарии. Теперь собственник начал действовать: снова стал регулярно приезжать в свой роскошный, ранее пустующий кабинет, принялся сокращать людей и зарплаты, а также привлек внешних консультантов. 

Проблему удалось установить довольно быстро. Однако ее важно было изложить не только владельцу, а и всем топ-менеджерам, которые де-факто отвечают за результаты бизнеса. И тут во время обсуждения диагнозов мне в глаза бросилась интересная реакция собственника. 

Слушая конкретные факты, он испытующе смотрел по очереди на каждого топ-менеджера. Изредка задавал уточняющие вопросы финансовому директору. 

Провокация, сначала подумала я. Ему была интересна реакция его управленцев на некомфортные выводы. Но потом, судя по вопросам и потере интереса к деталям, стала ясна удручающая правда – он уже совершенно ничего не смыслит в операционной деятельности собственного бизнеса. И для того чтобы понять, верные ли выводы излагает консультант, он и смотрел на менеджеров. 

В то же время консультанта он нанял именно потому, что интуитивно ощущал: его менеджмент не справляется и не выдержит крена в виде падения продаж, произошедшего из-за локдауна. 

Это нередкое явление, когда владелец настолько отошел от дел, что и вправду ничего не смыслит в механике формирования денег-штрих в собственной компании. 

Означает ли это, что предпринимателю необходимо постоянно находиться у руля? Отнюдь нет. Однако существуют обязательные процессы и действия, которые должны быть реализованы в бизнесе, для того чтобы «машина ехала на автопилоте». Прежде всего нужно полюбить операционку.

Разберемся последовательно во всем, в том числе в деталях. 

«Я ненавижу операционку»… «Меня не интересует, как мои топы будут достигать целей – на то я им и плачу огромные деньги, чтобы они это делали… Не достигнут – будут уволены»… 

Так говорят большинство владельцев, с которыми нам доводилось работать. 

От чего же так мечтают избавиться владельцы?

Как мы поняли за годы консультирования, под операционкой подразумевают два явления: 

– рутинные, а значит, скучные операции;

– постоянное «тушение пожаров». 

Все, кто создает и развивает бизнес, как правило, по натуре предприниматели. Они – генераторы идей. Запал у них происходит на старте, когда возникла идея и ее хочется быстрее реализовать. Как только запуск произошел, предприниматель теряет интерес и мечтает о новой идее, часто бросая прежнюю на полдороги, не доделав. И это одна беда. 

Однако чаще всего под операционкой подразумевают «тушение пожаров», и именно от этого бегут владельцы, стараясь переложить эту почетную миссию на наемный топ-менеджмент. 

«Тушение пожаров» – это ежедневное распределение недостающих денег на обязательные и необязательные платежи, решение проблем с сорванными поставками, с увольняющимся персоналом (который едет в Польшу на заработки), с неудовлетворительными ценами, с закупленными сверх нормы запасами, кроме того, еще и с подозрением на нечестность сотрудников отдела закупок и т.п. Не успели решить сегодня одни проблемы – завтра, как грибы после дождя, растут другие. И это никогда не заканчивается.

Три факта, которые нужно знать про операционку: 

1) непрекращающееся «тушение пожаров» означает то, что у вас бессистемный бизнес и это не является операционкой; 

2) перекладывание проблем на наемный топ-менеджмент просто создает иллюзию, что у владельца появляется больше времени на стратегические вопросы; 

3) формализация бизнес-процессов и закрепление зон ответственности не решают проблему эффективного операционного управления. Это необходимое, но недостаточное условие.

Что такое операционное управление в нашем понимании? 

Это основа всей бизнес-модели компании. Это способ создания добавленной стоимости и превращения вложенных денег в деньги-штрих. То есть, это двигатель бизнеса, как мотор в машине. 

От того, как устроена ваша операционная машина, зависит буквально все. Будет ли ваш бизнес 1) иметь ценность для клиентов, 2) стабильно приносить прибыль, 3) каждый день генерировать проблемы или обеспечит надежный фундамент для следующих рывков, 4) тянуть из вас силы и время или предоставит пространство для обдумывания следующих ходов. 

То есть, операционная деятельность – это даже более стратегически важный вопрос, чем видение будущего, инвестиции, сделки по слиянию и поглощению. 

Например, многие владельцы полагают, что, создав качественный продукт, раскрутив бренд и регулярно инвестируя в мощности, решают все задачи. Далее – «не их вопросы». Но дело в том, что многие прекрасные продукты «тонут» из-за неэффективной операционной машины. 

Можно перечислить сколько угодно фактов, когда бизнес платит колоссальные штрафы каналам продаж за недопоставки. Либо огромные бюджеты рекламных кампаний и придуманные отделами маркетинга акции летят в никуда только потому, что товар вовремя не поступил на полки и огорченные потребители просто за ним не возвращаются. 

Мы наблюдали множество проигранных тендеров только по причине, что компания ненадежна и не может гарантировать клиентам своевременное производство заказа. Все это происходит потому, что операционная машина не налажена. Это приводит к массе последствий – за недопоставки наказывают руководителей производства, логистики, закупок сырья. Руководители по продажам отчаянно ищут новых заказчиков и приукрашивают свои возможности, так как у них есть жесткие планы по продажам. Такие процессы неизбежно порождают массу конфликтов: разборки, увольнения, штрафы и наказания. И это не прекращается.  

Можно ошибочно полагать, что наем в компанию профессиональных дорогих топ-менеджеров устранит все головные боли владельца. Но этого не произойдет по двум причинам. 

1) Наемный топ-менеджер всегда боится за свою карьеру и зарплату, поэтому он по определению более консервативен. Он не будет делать резких движений и уж тем более принимать тех решений, который способен принять владелец. 

2) Вследствие первой причины горизонт мышления и принятия управленческих решений у наемного менеджера короткий: квартал, полугодие, год. Так как это предопределено его желанием принести результат и получить свои бонусы здесь и сейчас. 

Это означает, что наемный топ-менеджер чаще будет принимать решения в пользу оптимизаций и сокращения затрат – то, что можно сделать относительно быстро и результаты от чего будут видны в пределах квартала–года. 

Такие действия часто противоречат целям владельца и бизнеса. Именно поэтому решение такой стратегической задачи, как определение двигателя, на котором будет ездить «машина», то бишь бизнес, является сферой ответственности владельца. Необходимо задать такую бизнес-модель (модель заработка) и надежную операционку, когда владельцу будет ясно, что, нажав на газ, «машина» поедет быстрее, а, притормозив, и вправду приостановится (иногда надо, когда спрос превышает предложение). Только после этого за руль можно посадить профессионального водителя – наемного менеджера.

Тот владелец из списка Forbes, которого я упомянула вначале, посадил за руль барахлящей «машины» дорогого топ-менеджера. У него вообще все в команде дорогие. Но они управляют, как могут и как умеют. А мы уже выяснили, что менеджеры могут и умеют управлять на короткие дистанции и консервативно. Вот и попала его компания в негативный замкнутый круг: чтобы наращивать продажи, нужны деньги, а чтобы были деньги, нужно увеличивать продажи. 

Как пример отлаженной операционки приведу мебельную компанию «Стерх», с которой я сталкивалась как конечный потребитель, а не как консультант. Компания построила такие процессы, которые позволяют ей любой шкаф-купе изготовить за три дня. Уверена, что продукция конкурентов не уступает по качеству и разнообразию дизайнов. Но именно операционное умение выполнить заказ за три дня – это фундамент, который позволяет конкурировать. Такое умение нужно было создать, и это не удел наемного топ-менеджмента. 

Еще один пример. Компания PET Technologies не только качественно выполняет заказы клиентов по производству оборудования для выдува ПЭТ-тары и производству матриц, но и является примером системного менеджмента. В результате это позволило владельцу Александру Суворову выйти из операционного управления. 

Как потребитель, наблюдаю эффективную операционку в интернет-магазине MAKEUP. В моем личном опыте с MAKEUP не было ни одного сбоя – быстро, прозрачно, вежливо. Для достижения такой работы, очевидно, необходимо было построить мощную и надежную операционную машину. 

Владелец может отойти от операционного управления. Он может заниматься тем, чем хочет, в бизнесе или вообще им не заниматься. Однако важно понимать: институционализация бизнеса в форме модных советов директоров, формализованных процессов и прочего – необходимое, но недостаточное условие. Главная задача владельца – создать операционную машину. А для этого сначала надо полюбить операционку, и тогда в ответ она принесет вам то, что вы хотите: стабильно растущую прибыль и фундамент для дальнейших рывков. Принесет уверенность, как сказал наш давний клиент, который уже наслаждается быстрой операционной машиной, покупая торговые точки сотнями.