Часто власник настільки відходить від справ, що нічого не розуміє в механіці роботи своєї компанії. Це може закінчитися кризою.
Компанія зі списку Forbes. Приголомшливий фасад – бренди, якісна продукція, дорогий топ-менеджмент, інвестиції в оновлення потужностей. Словом, усі атрибути успіху наявні.
Однак варто зазирнути всередину – і стикаєшся з протилежного картиною. Нескінченні касові розриви, підвищення заборгованостей постачальникам, інфляційне зростання продажів.
І ось власник знову змушений повернутися до операційної системи, бо перший весняний локдаун неабияк налякав усіх — малювалися апокаліптичні сценарії. Тепер власник почав діяти: знову став регулярно приїжджати до свого розкішного, раніше порожнього кабінету, почав скорочувати людей і зарплати, а також залучив зовнішніх консультантів.
Проблему вдалося встановити досить швидко. Однак її важливо було викласти не лише власнику, а й усім топменеджерам, які де-факто відповідають за результати бізнесу. І тут під час обговорення діагнозів мені в око впала цікава реакція власника.
Слухаючи конкретні факти, він допитливо дивився по черзі на кожного топменеджера. Зрідка задавав уточнюючі питання фінансовому директору.
Провокація, спочатку подумала я. Йому була цікава реакція його управлінців на не завжди комфортні висновки. Але потім, судячи з питань і втрати інтересу до деталей, стала зрозумілою гнітюча правда: він уже зовсім нічого не тямить в операційній діяльності власного бізнесу. І для того щоб зрозуміти, чи правильні висновки викладає консультант, він дивився на менеджерів.
Натомість консультанта він найняв саме тому, що інтуїтивно відчував: його менеджмент не справляється і не витримає крену у вигляді падіння продажів, яке сталося через локдаун.
Це поширене явище, коли власник настільки відійшов від справ, що й справді нічого не розуміє в механіці формування грошей-штрих у власній компанії.
Чи означає це, що підприємцю необхідно постійно перебувати біля керма? Зовсім ні. Однак існують обов'язкові процеси та дії, які мають бути реалізовані в бізнесі, для того щоб «машина їхала на автопілоті». Перш за все слід полюбити операційку.
Розберемося послідовно у всьому, у тому числі в деталях.
«Я ненавиджу операційку»... «Мене не цікавить, як мої топи будуть досягати цілей – на те я їм і плачу величезні гроші, щоб вони це робили... Не досягнуть – будуть звільнені» ...
Так кажуть більшість власників, з якими нам доводилося працювати.
Чого ж мріють позбутися власники?
Як ми зрозуміли за роки консультування, під операційкою мають на увазі два явища:
- рутинні, а значить, нудні операції;
- постійне «гасіння пожеж».
Усі, хто створює й розвиває бізнес, як правило, за натурою підприємці. Вони – генератори ідей. Запал у них відбувається на старті, коли виникла ідея і її хочеться пошвидше реалізувати. Як тільки запуск відбувся, підприємець втрачає інтерес і мріє про нову ідею, часто кидаючи попередню на пів дороги, не доробивши. І це одна біда.
Однак найчастіше під операційкою мають на увазі «гасіння пожеж», і саме цього уникають власники, намагаючись перекласти цю почесну місію на найманий топ-менеджмент.
«Гасіння пожеж» — це щоденний розподіл відсутніх грошей на обов'язкові та необов'язкові платежі, рішення проблем із зірваними поставками, з персоналом, що звільняється (який їде до Польщі на заробітки), з незадовільними цінами, з закупленими понаднормово запасами, крім того, ще й з підозрою на нечесність співробітників відділу закупівель тощо. Не встигли вирішити сьогодні одні проблеми — завтра, як гриби після дощу, ростуть інші. І це ніколи не закінчується.
Три факти, які потрібно знати про операційну систему:
1) безперервне «гасіння пожеж» означає те, що у вас безсистемний бізнес і це не є операційкою;
2) перекладання проблем на найманий топменеджмент лише створює ілюзію, що у власника зʼявляється більше часу на стратегічні питання;
3) формалізація бізнес-процесів і закріплення зон відповідальності не вирішують проблему ефективного операційного управління. Це є необхідною, але недостатньою умовою.
Що таке операційне управління в нашому розумінні?
Це основа всієї бізнес-моделі компанії. Це спосіб створення доданої вартості й перетворення вкладених грошей у гроші-штрих. Тобто, це двигун бізнесу, як мотор в машині.
Від того, як влаштована ваша операційна машина, залежить буквально все. Чи буде ваш бізнес 1) мати цінність для клієнтів, 2) стабільно приносити прибуток, 3) кожен день генерувати проблеми чи забезпечить надійний фундамент для наступних ривків, 4) тягнути з вас сили й час чи надасть простір для обмірковування наступних ходів.
Тобто, операційна діяльність – це навіть більш стратегічно важливе питання, ніж бачення майбутнього, інвестиції, угоди зі злиття та поглинання.
Наприклад, багато власників вважають, що, створивши якісний продукт, розкрутивши бренд і регулярно інвестуючи в потужності, вирішують усі завдання. Далі — «не їхні питання». Але справа в тому, що багато прекрасних продуктів «тонуть» через неефективну операційніну машину.
Можна перерахувати скільки завгодно фактів, коли бізнес платить колосальні штрафи каналам продажів за недопоставки. Або величезні бюджети рекламних кампаній і придумані відділами маркетингу акції летять у нікуди лише тому, що товар вчасно не надійшов на полки й засмучені споживачі просто за ним не повертаються.
Ми спостерігали безліч програних тендерів лише з причини, що компанія ненадійна і не може гарантувати клієнтам своєчасне виробництво замовлення. Все це відбувається тому, що операційна машина не налаштована. Це призводить до маси наслідків – за недопоставки карають керівників виробництва, логістики, закупівель сировини. Керівники з продажу відчайдушно шукають нових замовників і прикрашають свої можливості, бо в них є жорсткі плани з продажу. Такі процеси неминуче породжують масу конфліктів: розбирання, звільнення, штрафи й покарання. І це не припиняється.
Можна помилково вважати, що найм до компанії професійних дорогих топменеджерів усуне всі головні болі власника. Але цього не станеться через дві причини.
1) Найманий топменеджер завжди боїться за свою кар'єру й зарплату, тому він за визначенням більш консервативний. Він не робитиме різких рухів і тим більше приймати тих рішень, який здатен прийняти власник.
2) Внаслідок першої причини горизонт мислення і прийняття управлінських рішень у найманого менеджера короткий: квартал, півріччя, рік. Тому що це визначено його бажанням принести результат і отримати свої бонуси тут і зараз.
Це означає, що найманий топ-менеджер частіше прийматиме рішення на користь оптимізацій і скорочення витрат — те, що можна зробити відносно швидко і результати від чого буде видно в межах кварталу-року.
Такі дії часто суперечать цілям власника й бізнесу. Саме тому рішення такої стратегічної задачі, як визначення двигуна, на якому буде їздити «машина», чи тим паче бізнес, є сферою відповідальності власника. Необхідно поставити таку бізнес-модель (модель заробітку) і надійну операційну систему, коли власнику буде зрозуміло, що, натиснувши на газ, «машина» поїде швидше, а, пригальмувавши, справді призупиниться (іноді треба, коли попит перевищує пропозицію). Тільки після цього за кермо можна посадити професійного «водія» – найманого менеджера.
Той власник зі списку Forbes, якого я згадала спочатку, посадив за кермо «машини», що виходить з ладу, дорогого топ-менеджера. У нього взагалі всі в команді дорогі. Але вони управляють, як можуть і як уміють. А ми вже з'ясували, що менеджери можуть і вміють управляти на короткі дистанції та консервативно. Ось і потрапила його компанія в негативне замкнене коло: щоб нарощувати продажі, потрібні гроші, а щоб були гроші, слід збільшувати продажі.
Як приклад налагодженої операційки наведу меблеву компанію «Стерх», з якою я стикалася як кінцевий споживач, а не як консультант. Компанія побудувала такі процеси, які дозволяють їй будь-яку шафу-купе виготовити за три дні. Впевнена, що продукція конкурентів не поступається за якістю і різноманітністю дизайнів. Але саме операційне вміння виконати замовлення за три дні – це фундамент, який дозволяє конкурувати. Таке вміння потрібно було створити, і це поза справами найманого топ-менеджменту.
Ще один приклад. Компанія PET Technologies не тільки якісно виконує замовлення клієнтів із виробництва обладнання для видування ПЕТ-тари і виробництва матриць, а також є прикладом системного менеджменту. В результаті це дозволило власнику Олександру Суворову вийти з операційного управління.
Як споживач, спостерігаю ефективну операційну систему в інтернет-магазині MAKEUP. У моєму особистому досвіді з MAKEUP не було жодного збою — швидко, прозоро, ввічливо. Для досягнення такої роботи, очевидно, необхідно було побудувати потужну й надійну операційну машину.
Власник може відійти від операційного управління. Він може займатися тим, чим хоче, в бізнесі або взагалі ним не займатися. Однак важливо розуміти: інституціоналізація бізнесу у вигляді модних рад директорів, формалізованих процесів та іншого — необхідна, але недостатня умова. Головне завдання власника – створити операційну машину. А для цього спочатку треба полюбити операційну систему, і тоді у відповідь вона принесе вам те, що ви хочете: стабільно зростаючий прибуток і фундамент для подальших ривків. Принесе впевненість, як сказав наш давній клієнт, який вже насолоджується швидкою операційною машиною, купуючи торгові точки сотнями.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
