В 2022 году компания «Галнафтогаз» (ОККО) справилась с топливным кризисом и быстрее конкурентов росла в рознице. Буквально в начале полномасштабной войны ее возглавил Василий Даниляк. Что помогло новому СЕО увеличить продажи в сложный год украинской новейшей истории.
Новый номер журнала Forbes
Этот материал из последнего номера Forbes. Приобрести его с бесплатной доставкой можно по этой ссылке. В журнале: лучшие работодатели военного времени, 50 лидеров Украины, дилемма необанка Revolut, школа СЕО от Genesis, рекорды ОККО, взлет и падение Айбокс банка, железная леди ВСУ и более десяти историй.
Май 2022 года – разгар топливного кризиса, спровоцированного остановкой импорта и ударами врага по украинским НПЗ и нефтебазам. Сотни водителей в очереди на заправку ОККО в Харьковской области нервничают и устали. Многие из них не первый час ожидают, не понимая, хватит ли на всех топлива. Приходится ждать – другие заправки либо закрыты, либо отпускают в одни руки не больше 10 литров.
«Дизель еще есть, вам хватит», – обращается к водителю Skoda работник АЗС, который как бы ниоткуда появился среди очереди. – Хотите заказать напитки, хот-дог, пока ожидаете?». Идею с менеджерами-«стюардами», которые сообщают водителям о наличии топлива и предлагают заказать напитки и еду прямо в авто, придумали работники одной из 400 станций ОККО. Инициативу под названием «Стюардесса» быстро распространили на всю сеть. В июне, когда дефицит спал, а очереди исчезли, проект закрыли.
Это один из примеров, как инициативы «снизу» поддерживаются и воплощаются в жизнь менеджментом, говорит профессор лидерства Высшей школы бизнеса при KSE Елена Хоменко, которая изучала бизнес-кейс ОККО в 2022-м для преподавания в своем курсе. Такой подход, по ее словам, является одной из причин быстрой адаптации ОККО к работе в новых условиях и доминирования на украинском топливном рынке. Однако фундамент заложен задолго до российского вторжения.
Западные стандарты и молодежь
В январе 2004-го молодые топ-менеджеры нефтепродуктового концерна «Галнафтогаз» предложили основателю Виталию Антонову амбициозную модель экспансии – увеличить количество собственных заправок ОККО втрое, до 300.
Реализация задумки обещала неплохие дивиденды: компания должна была превратиться из региональной в национальную, удвоить свою долю рынка в рознице топлива до 10%, а главное – обойти конкурента WOG с более чем 200 АЗС.
План продвигали Юрий Кучабский, Василий Даниляк, Назар Купибида, Андрей Худо – выпускники экономического факультета Львовского университета имени Ивана Франко, которых основатель «Галнафтогаза» Антонов собрал в компании на рубеже 1990-х и нулевых. В 2004-м ни одному из них не было 30 лет.
Масштабирование стоило около $300 млн. Худо, работавший директором по инвестициям в «Галнафтогазе» до 2009 года, предложил Антонову искать деньги на международных рынках. У компании уже был опыт сотрудничества с институциональными инвесторами. Первый кредит от ЕБРР в $1,2 млн по программе поддержки малого и среднего бизнеса ОККО привлекла в 2001-м – его потратили на строительство заправки в Киеве. Соглашение около года готовил Худо. «Далее получили еще несколько кредитов по этой программе», – говорит он.
Как укрепилось распределение сил на розничном рынке топлива
Более длинные и дешевые деньги нуждались в большей прозрачности. «Нужно было делать корпоративное управление западного типа, – вспоминает народный депутат Андрей Герус, который в 2003–2007 годах работал аналитиком, а позже – старшим инвестиционным менеджером в «Галнафтогазе». – Многие в компании не понимали, для чего эта экзотика». Например, коммерческий отдел, не желавший раскрывать финансовую информацию. Но Антонов поддержал Худо.
Весной 2005 «Галнафтогаз» провел первое в истории украинских компаний частное размещение на Франкфуртской бирже. Разместили 17% акций в три этапа. «Привлекли $30–40 млн от около 10 крупнейших институциональных фондов, – говорит Игорь Мазепа, основатель Concorde Capital, сопровождавший размещение. – На то время огромнейшие деньги». Размещение на одной из крупнейших европейских бирж повысило доверие компании среди банков и упростило дальнейшее привлечение средств, говорит Мазепа. Летом и осенью 2005-го «Галнафтогаз» договорился с IFC и ЕБРР о семилетних кредитах на $50 млн. За два года эти же кредиторы предоставили «Галнафтогазу» $200 млн.
Виталий Антонов, совладелец концерна «Галнафтогаз» (ОККО) Фото предоставлено пресс-службой
В 2009-м «Галнафтогаз» договорился с ЕБРР о поэтапной продаже 19,8% акций за $50 млн. Партнерство с европейцами защищало ОККО от возможных рейдерских атак и помогало быстро расти. К концу 2013-го сеть ОККО выросла до 400 АЗС, доля на рынке – до 15%.
На апрель 2023-го ЕБРР владеет 7,5% кипрской GNG Retail Limited, которой, в свою очередь, принадлежит 90,25% «Галнафтогаза». Доля Антонова в GNG Retail – 88,3%. Еще 7,3% компании – у кипрской Wadless Holdings, которая, по данным Государственной налоговой службы, принадлежит Игорю Коломойскому.
Антонов мог пойти по пути частных заимствований и кредитования в украинских банках. В те годы так поступали многие в Украине, говорит Мазепа. Яркий пример – WOG, которая кредитовалась в Украине и привлекла около $200 млн в Group DF бизнесмена Дмитрия Фирташа.
Запас прочности
25 февраля 2022 года в головном офисе «Галнафтогаза» во Львове проходит первое совещание после начала российского вторжения. Сюда перебрались топ-менеджеры, руководители направлений, ключевые специалисты из Киева и других городов. Первые недели такие совещания проводились два-три раза в день, – вспоминает СЕО ОККО Василий Даниляк. Контакт с Антоновым менеджмент поддерживал по видеосвязи, поскольку сам мажоритарный акционер переехал жить в Швейцарию еще в 2021 году.
В конце февраля перед компанией возникло два основных вопроса: как обезопасить и сохранить около 10 000 работников и возобновить поставки топлива. Первое, что сделали, сегментировали АЗС в зависимости от рисков и нагрузки. Второе – внедрили бонусы для работников станций в размере 20–200% к зарплате, действовавшей до июля. Размер выплаты зависел от уровня опасности. «Ни одна станция не была закрыта из-за отсутствия персонала», – говорит Даниляк. Впрочем, дефицит кадров был ощутим: на некоторых АЗС работало 30% персонала.
Василий Даниляк, СЕО ОККО Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine
Возобновить поставки топлива было сложнее. До войны Украина импортировала 70% нефтепродуктов при потреблении 1 млн т/месяц: большинство поставлялось из России и Беларуси. Остальные обеспечивали внутренние производители, прежде всего Кременчугский и Шебелинский НПЗ. Импортные поставки прекратились 24 февраля. Шебелинский НПЗ остановился в конце февраля, Кременчугский НПЗ – в начале апреля после массированного обстрела со стороны российских военных.
Операторы перенастроили логистику на импорт из Европы. Проблем придавала низкая пропускная способность западных переходов. «К середине марта нашли трейдеров и заключили контракты», – говорит Даниляк. Компания, по его словам, осуществила предоплату на около $200 млн за будущие поставки, что позволило ОККО одной из первых наладить импорт из ЕС. Параллельно логисты ОККО наняли сотни вагонов в ЕС, заключили контракты с портовыми терминалами, почти вдвое увеличили парк бензовозов, до 200 машин.
Доля ОККО в импорте бензина и дизеля в 2022 году
Ускорились, убрав лишнюю бюрократию. «Без детального комплаенса, никаких гарантий, мы платили малоизвестным трейдерам $10–20 млн. Принятие подобных решений занимало один день, в то время как до войны на это могли уйти недели», – говорит Даниляк. Доступ к деньгам – огромное преимущество ОККО над конкурентами, говорит СЕО WOG Андрей Пивоварский. «Заплатить $100–200 млн поставщикам наперед… Никто на рынке себе такого позволить не мог».
На 24 февраля ОККО имела невыбранный предел в $16 млн от ЕБРР и IFC. Компания привлекла 2,5 млрд грн кредитов в Ощадбанке, Укрэксимбанке и Укргазбанке. «Мы встретились с Даниляком в первые недели войны, проговорили, чем друг другу можем быть полезными», – говорит глава правления Укрэксимбанка Сергей Ермаков.
Почему банки не считались с военными рисками, кредитуя ОККО? «Галнафтогаз», в отличие от многих других украинских компаний, имеет качественное корпоративное управление, решения не замыкаются на бенефициарном владельце», – говорит Ермаков. Помогла и идеальная кредитная история группы. «Для «Галнафтогаза» всегда было принципиальным не допускать недоразумений с кредиторами, – говорит Герус. – В первую очередь платили за нефтепродукты и зарплаты, на втором месте – выплата долгов. Потом все остальное».
Еще одна причина устойчивости ОККО – расположение большинства ее станций и главных нефтебаз на западе страны. «Кто был ближе к западной границе, тот на коне», – говорит совладелец сети KLO Игорь Чернявский. С падением рынка на 35% в 2022 году потребление на западе страны осталось почти на довоенном уровне, говорит Даниляк.
«У них были деньги, смогли привезти на дефицитный рынок и поэтому заработали, – говорит директор компании «Консалтинговая группа А-95» Сергей Куюн. В первом полугодии 2022 года ОККО увеличила чистую прибыль в 2,5 раза, до 3 млрд грн, выручку – на 64%, до 32,8 млрд грн. Доля на розничном рынке увеличилась на 5 п. п., до 18%, по данным «А-95». Оценка ОККО более оптимистична – 25%. Ближайший преследователь WOG отстает на 5 п. п.
Как все было
ОККО развивалась на базе трех нефтепродуктовых компаний в западных областях страны, которые «Галнафтогаз» скупал на рубеже 1990–2000-х («Ивано-Франковскнефтепродукт», «Закарпатнефтепродукт-Ужгород» и «Закарпатнефтепродукт-Хуст»). «Эти компании владели несколькими нефтебазами и старыми бензоколонками, – говорит основатель холдинга !Fest и бывший топ-менеджер «Галнафтогаза» Андрей Худо. «Мы сносили эти заправки и строили современные комплексы с кафе и магазинами», – говорит он. Аббревиатура ОККО, придуманная в 1999-м, никак не расшифровывается. «Между собой мы трактуем так: «окей компания», – говорит СЭО компании Василий Даниляк.
Люди важны
«Сила ОККО – в команде, говорит Куюн. – Каждый вносит свою лепту. Так было всегда». «Команда – наибольшее достояние Антонова», – соглашается Мазепа.
Создавая «Галнафтогаз», Антонов опирался на молодежь, студентов старших курсов, – говорит Герус. Предпочтение, по его словам, отдавалось молодым, прогрессивным, гибким и открытым людям. Формировать управленческую команду помогала супруга Антонова Наталья. Оценивал компетенцию и потенциал претендентов корпоративный психолог по специально разработанной анкете. «Удалось собрать сильную команду», – говорит Герус.
Однокурсники по специальности «Экономическая кибернетика» Кучабский и Даниляк пришли в компанию в 1996-м, финансисты Купибида и Худо – в 2000-м. Кучабский возглавил направление коммерческой деятельности сетей АЗС. Даниляк – инвестиции и деньги. Худо и Купибида отвечали за инвестиции.
В начале 2000-х именно Даниляк, Купибида и Худо задали направление развития компании по финансам и инвестициям, говорит Герус. Антонов давал свободу работать и брать на себя ответственность, говорит Худо.
Василий Даниляк, СЕО компании ОККО Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine
Осенью 2022-го компанию возглавил Даниляк. Он получил больше полномочий, чем его предшественник Купибида, руководивший компанией с 2008 года. В 2008–2022 годах больше власти имел наблюдательный совет, в который входили исполнительные директора и независимые члены, говорит Худо.
Даниляк рационален, принимает решения на основе цифр и фактов, имеет большое доверие как акционера, так и сотрудников компании, рассказывает руководитель украинского офиса Korn Ferry Роман Бондарь. Главная добродетель Данилюка, по словам Геруса, – умение найти новые направления для инвестиций или вовремя выйти из неперспективного бизнеса. «Даниляк умеет находить общий язык с инвесторами, банками, – говорит Худо. – Умеет проталкивать идеи вперед».
Традиционный топливный бизнес близок к потолку развития: все больше людей пересаживаются на электромобили, говорит Герус. Поэтому, по его словам, естественно, группа ищет новые точки роста и отрасли для инвестиций. Сеть АЗС принесла в прошлом году львиную долю с $2,4 млрд общего дохода «Галнафтогаза». Снизить зависимость от сети заправок – вызов перед новым СЕО, считает Герус. «Эта задача соответствует опыту и компетенциям Даниляка», – добавляет он.
В планах – расти на рынке природного газа и электроэнергии для промышленности, на рынке минеральных удобрений, в сегменте агрофинансирования и агротрейдинга, рассказывал Даниляк в интервью Forbes. «Галнафтогаз» не оставляет идею масштабировать ритейл-направление. В 2021 году компания не смогла договориться о выкупе сети магазинов возле дома «Коло» и завести в Украину Burger King. «После войны обязательно вернемся к развитию ритейла», – говорит Даниляк.
В самые сложные времена для топливного рынка, в марте – мае прошлого года, на ОККО, по собственным данным, приходилось около 50% всего импорта бензина. Весной 2023 года этот показатель снизился до 26%, но компания остается крупнейшим импортером. «Нам нужно очень быстро бежать, чтобы удержать достигнутое», – говорит Даниляк.
