Пандемия произвела неожиданный эффект: сразу несколько традиционных розничных компаний, в том числе Target, Walmart и Best Buy, вычислили, как успешно конкурировать с Amazon
В конце февраля гендиректор сети магазинов Target Брайан Корнелл, 61, потягивал кофе в закусочной на Манхэттене и попеременно глядел то в текст доклада, с которым ему предстояло выступать на конференции для инвесторов, то в телефон – на заголовки новостей опервой подтвержденной смерти от COVID‑19 вСША.
Отделы коммуникаций, организации мероприятий и отношений с инвесторами Target месяцами корпели над каждым нюансом его выступления перед двумя сотнями аналитиков Уолл‑стрит и журналистов. Слова гендиректора могли либо привести к росту акций Target, либо обвалить их за считанные минуты. Три года назад эксперты подняли Корнелла на смех. Придя в Target в 2014‑м из продуктового подразделения PepsiCo, он пообещал инвестировать $7 млрд в реконструкцию 1800 с лишним магазинов и повысить работникам зарплаты, чтобы конкурировать с Amazon. После его выступления цена акций упала на 12%.
Корнелл не пожалел о своем бунтарстве. Сначала 2017‑го котировки Target выросли почти вдвое, но из‑за новостей о COVID‑19 бизнесмен был на взводе. В начале января он сформировал отдел, который отслеживал ситуацию с вирусом. Теперь болезнь пришла в Америку. Корнелл отменил очную конференцию и через двое суток провел виртуальную. «Я навсегда запомню, что о коронавирусе мне задали всего один вопрос,– говорит бизнесмен, качая головой.– Меня спросили, повлияют ли производственные задержки в Китае на наш весенний ассортимент».
Через несколько дней Америка начала закрываться на карантин и на рынке розницы произошел тектонический сдвиг. Покупатели в панике сметали с полок туалетную бумагу, санитайзеры, отбеливатель и бутилированную воду. Amazon, перегруженный колоссальным наплывом заказов, начал пробуксовывать. Доставку задерживали; к отгрузке второстепенных товаров и относились соответственно– как к чему‑то второстепенному. Негативных отзывов клиентов стало на 50% больше. Посыпались обвинения во взвинчивании цен: упаковка бумажных полотенец Bounty продавалась почти за $60, а коробку с 75 влажными салфетками Clorox предлагали по $40. Представитель Amazon оправдывался: «Наши системы создавались, чтобы предлагать такие же цены, как у конкурентов, или более низкие. Если мы видим ошибку, то быстро ее исправляем».
Когда цепочки поставок замедлились и Amazon начал давать сбой, покупатели стали пробовать другие интернет‑магазины. У предприимчивых ритейлеров меньшего масштаба вроде Wayfair или Thrive Market начался бум продаж. Миллионы семейных магазинчиков впервые стали переходить от традиционной торговли с прилавка к интернет‑продажам. То же самое начали делать бренды предметов роскоши, например Prada и Tory Burch.
Больше всех выиграли розничные сети. Во втором квартале выручка Target увеличилась почти на 25% по сравнению с тем же кварталом 2019‑го и достигла $23 млрд. Интернет‑продажи утроились, сеть привлекла в онлайн 10 млн новых клиентов. Home Depot тоже нарастила выручку на четверть, до $38 млрд, и удвоила онлайн‑продажи. Даже у могущественного Walmart, в котором резко увеличить выручку так же сложно, как развернуть авианосец, продажи через интернет удвоились, а выручка по сравнению с прошлым годом выросла на 6% и достигла $140 млрд.
Хотя никто не мог предвидеть приход коронавируса, эти внезапные победители давно готовились к отраслевой пандемии под названием Amazon. Они опирались на то, чего недоставало цифровому гиганту, – на тысячи физических магазинов. Жестко привязав к ним онлайн‑шоппинг, Target, Walmart, Best Buy, Home Depot и Lowe’s превратили свои розничные точки, которые давно считались дорогостоящим и быстро устаревающим пассивом, в локальные центры дистрибьюции, приводящие в движение и традиционный, и цифровой шоппинг.
«Мы в полутора десятках километров от большинства американцев», – говорит Корнелл. Спрос на доставку «день в день» и услугу самовывоза с парковок магазинов взлетел на 700%. Розница годами теряла позиции из‑за проблем с обслуживанием покупателей. Но от нынешних изменений потребители несомненно выиграли. «Target стал по‑настоящему удобным, – рассказывает аналитик Deutsche Bank по розничным продажам Пауль Трюссель.– На это ушли годы инвестиций, но теперь можно сделать заказ онлайн, забрать его из магазина самостоятельно или заказать через приложение погрузку товара в багажник машины на парковке у супермаркета».
Итак, покупатели и акционеры выиграли. Но есть еще одна категория выигравших – сотрудники магазинов. Сказать, что тяжелая инизкооплачиваемая работа в рознице – это низшее звено экономической пищевой цепочки, означало бы оскорбить планктон. В 2019‑м среднестатистический работник розницы получал $25 250 в год и имел мало шансов на карьерный рост. Текучесть кадров достигала 60%. Свыше 35% работников магазинов получают государственную помощь, которую оплачивают налогоплательщики, подсчитали эксперты Института экономической политики США.
Но когда клерки и продавцы внезапно становятся ценнейшими сотрудниками, все меняется. В июле Target ускоренными темпами реализовал план по повышению зарплат на $2 в час, до $15. За ним последовали Best Buy и Walmart и подняли ставки еще выше. Walmart обязался платить некоторым администраторам до $30 в час. Затем настал черед премий, оплачиваемых больничных и безопасности труда. Да, повышению зарплат способствовал рост потребительского спроса. Но, что более важно, магазинам XXI века нужны более образованные и многозадачные сотрудники. «Наши работники должны профессионально расти, чтобы удовлетворять потребности клиентов»,– говорит гендиректор Best Buy Кори Барри.
В результате пять традиционных ритейлеров попали в рейтинг социально ответственного бизнеса Forbes Just 100. Target занимает в нем 15‑ю строку, опережая конкурентов. «Как критически важный бизнес, мы должны были позаботиться об Америке, – говорит Корнелл. – Но вначале – о собственных сотрудниках».
Как и любая пандемия, COVID‑19 не обошлась без жертв. Давно ослабевшие компании вроде JCPenney, J.Crew и Pier 1 обанкротились. Тем временем акции Target выросли на 60% после падения в конце марта. Бумаги Lowe’s подорожали на 140%, Home Depot – на 75%, Best Buy– на 105%. Все они опережают по темпам роста индекс S&P 500, поднявшийся на 43%.
Гипермаркетам разрешили работать, когда большинство компаний закрылись на карантин. И они удовлетворяли спрос миллионов скучающих покупателей, получивших от государства стимулирующие чеки почти на $300 млрд – при том, что осталось не так много мест, где их можно потратить. «Все эти доллары должны где‑то осесть»,– говорит аналитик Citi Пол Лейес.
Победители разделили эту добычу в разгар гонки за сотрудников. Walmart, крупнейший частный работодатель, поднял зарплаты, выдал больше $1 млрд премий и добавил 14 дней к оплачиваемым больничным. «Наши правила предоставления внеочередных отпусков защитили сотни тысяч сотрудников, которые знают, что могут взять отгулы и не потеряют работу»,– говорит Донна Моррис, директор по персоналу Walmart.
Home Depot тоже выплатил свыше $1 млрд в форме премий и удлинения оплачиваемых отпусков. «Весна для нас – как второй рождественский сезон продаж. Но мы отменили все промоакции: не хотели, чтобы в магазинах случился наплыв покупателей. Безопасность важнее выручки, – рассказывает гендиректор Home Depot Крейг Менир. – Мы дали сотрудникам понять, что Home Depot их защитит. Позаботься о работниках, они позаботятся о покупателях, а остальное наладится само собой».
Помимо выплат, связанных с COVID, корпорации тратятся на продвижение расового равенства и культурного многообразия. В июне благотворительный фонд Walmart пожертвовал $100 млн на создание центра для популяризации здорового образа жизни, образования и профессионального обучения социально незащищенных групп. Из 1,4 млн сотрудников Walmart 47% – цветные. Женщин – 55%, в том числе примерно половина директоров магазинов.
Target, чья штаб‑квартира в Миннеаполисе расположена в 6 км от места гибели Джорджа Флойда, пообещала увеличить количество афроамериканцев в своем штате на 20%. Их сейчас в компании 15%. Из 350 000 сотрудников 50%– цветные, 58%– женщины, в том числе почти половина руководителей. «Важно, чтобы наша команда, руководители и члены совета директоров были срезом более 30 млн семей, которые мы обслуживаем каждую неделю,– говорит Корнелл. – Для этого очень важно культурное многообразие».
Ставка на физические магазины требует миллиардных вложений в персонал. «Вы можете стать цифровым магазином, но вы все равно обслуживаете людей»,– говорит Моррис.
Магазины внедряют цифровые технологии, работа становится сложнее, поэтому компании должны повышать зарплаты и давать льготы, чтобы привлекать и удерживать сотрудников. Последнее особенно сложно (и дорого) в отрасли с такой высокой текучестью кадров. «Ваши сотрудники должны видеть разницу между работой в Target и где‑то еще, точно так же, как покупатели видят эту разницу, делая покупки в Target»,– говорит аналитик розничных продаж Sanford C. Bernstein Брендон Флетчер.
Мало кто был доволен положением дел в Target в 2014‑м, когда Корнелл занял пост гендиректора. В компании, которая традиционно выбирала руководителей из числа собственных сотрудников, он был чужаком, причем по нескольким параметрам. Он провел нелегкое детство в Куинсе. Отец умер, когда Брайан ходил в начальную школу. Из‑за болезни сердца мать ушла с работы и семья стала жить на пособие. Дед с бабушкой помогали деньгами, школа и спорт были глотком свежего воздуха. В 1981‑м Корнелл окончил Калифорнийский университет в Лос‑Анджелесе. Следующие 30 лет его работы в ритейле чем‑то напоминали военную службу: взбираясь по карьерной лестнице, он 15 раз переезжал с места на место, работал в сетях Tropicana, Gallo Wines, Michaels, Sam’s Club и дважды в PepsiCo.
Когда Корнелл возглавил Target, компания пребывала в плачевном состоянии. Годом ранее хакеры взломали ее сайт и выложили в открытый доступ номера кредитных карт 40 млн покупателей. Провальный запуск 124 магазинов в Канаде принес убытки на сотни миллионов. Сеть, которую за высококачественные продукты прозвали «Таржей», выговаривая это слово на французский манер, теперь торговала лежалым товаром в обветшалых магазинах. «Они быстро скатывались до уровня дискаунтера Kmart, – говорит аналитик Barclays Карен Шорт. – В магазинах грязь, товара не хватает, сотрудники недовольны».
Корнелл действовал быстро. Он избавился от магазинов в Канаде, продал компании CVS сеть аптек и бросил все силы на то, чтобы наладить дела в США. План инвестировать $7 млрд в реконструкцию магазинов, который обвалил акции Target в 2017‑м, сработал. Покупатели получили возможность делать заказы онлайн, а магазины превратились в центры выдачи. Target запустил десятки новых брендов, например коллекции одежды Goodfellow & Co. и Universal Thread. «Вся суть Target в том, чтобы не продавать хлам, как Walmart, и быть «Таржей»,– поясняет Флетчер.– При Корнелле Target вновь стал предлагать хороший товар. Достаточно качественный, чтобы его вновь стали называть «Таржей».
Как бы ни называли Target, способность ритейлера предлагать хорошие вещи и качественное обслуживание будут иметь решающее значение, если компания хочет сохранить позиции, завоеванные во время пандемии. Гипермаркеты вывели формулу, которая пока работает. Небольшие магазины и другие отрасли должны извлечь из этого урок. Проблема: что будет, когда государство отменит стимулирование, а страна, в которой сейчас царит сумасшествие, полным ходом рванет в рестораны, бары, гостиницы, начнет путешествовать?
И, разумеется, никуда не делся Amazon, который остается скользкой темой для любого гендиректора. Споткнувшись в начале пандемии, Amazon быстро нанял 175 000 новых сотрудников, усилил логистику и вернулся в колею. Выручка во втором квартале (с учетом крупных подразделений, не относящихся к ритейлу, вроде облачного сервиса AWS) выросла на 40%. Акции розничных сетей растут, но Amazon оценивают в $1,5 трлн, и это вдвое больше, чем капитализация всех их вместе взятых. А значит, у Amazon достаточно огневой мощи, чтобы беспокоить конкурентов на всех фронтах. Пандемия и ее влияние на покупательские привычки только усилила его могущество и охват.
Корнелл видит свое преимущество в имидже «Таржей» и в арсенале из тысяч обновленных магазинов. «Несколько лет назад все говорили, что магазины отжили свое. Мы пошли другим путем. И не потому, что сами так думали, а потому, что нас просили клиенты,– говорит он.– Еще до пандемии около 85% всех розничных продаж осуществлялись в магазинах. А сейчас у меня 1900 центров выдачи товара по всей стране. Скорость имеет огромное значение».
Опубликовано в пятом номере журнала Forbes (ноябрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
