Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Наприкінці лютого гендиректор мережі магазинів Target Брайан Корнелл, 61, попивав каву в забігайлівці на Мангеттені і навпереміну дивився то в текст доповіді, з яким він мав виступати на конференції для інвесторів, то в телефон – на заголовки новин про першу підтверджену смерть від COVID‑19 у США.
Відділи комунікацій, організації заходів та відносин з інвесторами Target місяцями пріли над кожним нюансом його виступу перед двома сотнями аналітиків Волл‑стріт та журналістів. Слова гендиректора могли або привести до зростання акцій Target, або обвалити їх за лічені хвилини. Три роки тому експерти здійняли Корнелла на глум. Прийшовши в Target у 2014‑му з продуктового підрозділу PepsiCo, він пообіцяв інвестувати $7 млрд у реконструкцію 1800 з гаком магазинів і підвищити працівникам зарплати, щоб конкурувати з Amazon. Після його виступу ціна акцій упала на 12%.
Корнелл не пошкодував про своє бунтарство. З початку 2017‑го котирування Target зросли майже вдвічі, але через новини про COVID‑19 бізнесмен нервував. На початку січня він сформував відділ, який відстежував ситуацію з вірусом. Тепер хвороба прийшла в Америку. Корнелл скасував очну конференцію і за дві доби провів віртуальну. «Я назавжди запам’ятаю, що про коронавірус мене запитали лише одне,– каже бізнесмен, хитаючи головою.– Чи вплинуть виробничі затримки в Китаї на наш весняний асортимент».
За кілька днів Америка почала закриватися на карантин, і на ринку роздрібної торгівлі стався тектонічний зсув. Покупці в паніці змітали з полиць туалетний папір, санітайзери, відбілювачі та бутельовану воду. Amazon, перевантажений колосальним напливом замовлень, став пробуксовувати. Доставку затримували; до відправлення другорядних товарів і ставилися відповідно – як до чогось другорядного. Негативних відгуків клієнтів побільшало на 50%. Посипалися звинувачення в роздуванні цін: упаковку паперових рушників Bounty продавали майже за $60, а коробку з 75 вологими серветками Clorox пропонували по $40. Представник Amazon виправдовувався: «Ми створювали наші системи, щоб пропонувати такі ж ціни, як у конкурентів, або нижчі. Якщо ми бачимо помилку, то швидко її виправляємо».
Коли ланцюжки поставок сповільнилися і Amazon почав давати збій, покупці стали пробувати інші інтернет‑магазини. У підприємливих ритейлерів меншого масштабу на кшталт Wayfair або Thrive Market стався бум продажів. Мільйони сімейних магазинчиків уперше почали переходити від традиційної торгівлі з прилавка до інтернет‑продажів. Те саме почали робити бренди предметів розкоші, наприклад Prada і Tory Burch.
Найбільше виграли роздрібні мережі. У другому кварталі виторг Target збільшився майже на 25%, як порівняти з тим же кварталом 2019‑го, і досяг $23 млрд. Інтернет‑продажі потроїлися, мережа принадила в онлайн 10 млн нових клієнтів. Home Depot теж наростила виторг на чверть, до $38 млрд, і подвоїла онлайн‑продажі. Навіть у могутнього Walmart, в якому різко збільшити виторг настільки ж складно, як розвернути авіаносець, продажі через інтернет подвоїлися, а виторг порівняно з минулим роком зріс на 6% і досяг $140 млрд.
Хоч ніхто не міг передбачити приходу коронавірусу, ці раптові переможці давно готувалися до галузевої пандемії під назвою Amazon. Вони спиралися на те, чого бракувало цифровому гігантові, – на тисячі фізичних магазинів. Жорстко прив’язавши до них онлайн‑шопінг, Target, Walmart, Best Buy, Home Depot і Lowe’s перетворили свої роздрібні точки, які давно вважалися дорогим та швидко відживаним пасивом, на локальні центри дистрибуції, що приводять у рух і традиційний, і цифровий шопінг.
«Ми за півтора десятка кілометрів від більшості американців», – говорить Корнелл. Попит на доставку «день у день» і послугу самовивозу з автостоянок магазинів злетів на 700%. Роздріб роками втрачав позиції через проблеми з обслуговуванням покупців. Але від нинішніх змін споживачі безсумнівно виграли. «Target став по‑справжньому зручним, – розповідає аналітик Deutsche Bank з роздрібних продажів Пауль Трюссель.– На це пішли роки інвестицій, але тепер можна зробити замовлення онлайн, забрати його з магазину самостійно або замовити через застосунок завантаження товару в багажник машини на парковці біля супермаркету».
Отже, покупці й акціонери виграли. Але є ще одна категорія тих, хто виграв, – співробітники магазинів. Сказати, що важка і низькооплачувана робота в роздробі – це найнижча ланка економічного харчового ланцюжка, означало б образити планктон. У 2019‑му середньостатистичний працівник роздробу одержував $25 250 на рік і мав мало шансів на кар’єрне зростання. Плинність кадрів досягала 60%. Понад 35% співробітників магазинів отримують державну допомогу з коштів платників податків, підрахували експерти Інституту економічної політики США.
Але коли клерки і продавці раптово стають найціннішими працівниками, все змінюється. У липні Target прискореними темпами реалізував план з підвищення зарплат на $2 на годину, до $15. За ним пішли Best Buy та Walmart – і підняли ставки ще вище. Walmart зобов’язався платити деяким адміністраторам до $30 на годину. Потім настала черга премій, оплачуваних лікарняних і безпеки праці. Так, підвищенню зарплат сприяло збільшення споживчого попиту. Але, що важливіше, магазинам XXI століття потрібні більш освічені та багатофункціональні співробітники. «Наші працівники мають професійно зростати, щоб задовольняти потреби клієнтів»,– говорить гендиректор Best Buy Корі Баррі.
Як наслідок – п’ять традиційних ритейлерів потрапили до рейтингу соціально відповідального бізнесу Forbes Just 100. Target займає в ньому 15‑й рядок, випереджаючи конкурентів. «Як критично важливий бізнес, ми повинні були подбати про Америку, – каже Корнелл. – Але спочатку – про власних працівників».
Як і будь‑яка пандемія, COVID‑19 не обійшлася без жертв. Давно ослаблі компанії на кшталт JCPenney, J.Crew і Pier 1 збанкрутували. Тим часом акції Target зросли на 60% після падіння наприкінці березня. Папери Lowe’s подорожчали на 140%, Home Depot – на 75%, Best Buy – на 105%. Усі вони випереджають за темпами зростання індекс S&P 500, який підвищився на 43%.
Гіпермаркетам дозволили працювати, коли більшість компаній закрилися на карантин. І вони задовольняли попит мільйонів нудьгуючих покупців, які отримали від держави заохочувальні чеки майже на $300 млрд – при тому, що залишилося не так багато місць, де їх можна витратити. «Усі ці долари повинні десь осісти», – говорить аналітик Citi Пол Леєс.
Переможці розділили цю здобич у розпал гонитви за співробітниками. Walmart, найбільший приватний роботодавець, підвищив зарплати, видав понад $1 млрд премій і додав 14 днів до оплачуваних лікарняних. «Наші правила надавати позачергові відпустки захистили сотні тисяч працівників, які знають, що можуть взяти відгули і не втратити роботу», – каже Донна Морріс, директор із персоналу Walmart.
Home Depot теж виплатив більш як $1 млрд у формі премій та подовжених оплачуваних відпусток. «Весна для нас – як другий різдвяний сезон продажів. Але ми скасували всі промоакції: не хотіли, щоб у магазинах стався наплив покупців. Безпека важливіша за виторг, – розповідає гендиректор Home Depot Крейг Менір. – Ми дали співробітникам зрозуміти, що Home Depot їх захистить. Подбай про працівників, вони подбають про покупців, а все решта налагодиться само собою».
Крім виплат, пов’язаних із COVID, корпорації витрачаються на просування расової рівності та культурного розмаїття. У червні благодійний фонд Walmart пожертвував $100 млн на створення центру для популяризації здорового способу життя, освіти та професійного навчання соціально незахищених груп. Із 1,4 млн співробітників Walmart 47% – кольорові. Жінок – 55%, серед них приблизно половина – директори магазинів.
Брайан Корнелл, CEO Target.
Target, чия штаб‑квартира в Міннеаполісі розташована за 6 км від місця загибелі Джорджа Флойда, пообіцяла збільшити кількість афроамериканців у своєму штаті на 20%. Наразі їх у компанії 15%. З 350 000 співробітників 50% – кольорові, 58% – жінки, серед них майже половина керівники. «Важливо, щоб наша команда, начальники і члени ради директорів були зрізом понад 30 млн сімей, яких ми обслуговуємо щотижня, – говорить Корнелл. – Для цього дуже важливе культурне розмаїття».
Ставка на фізичні крамниці вимагає мільярдних вкладень у персонал. «Ви можете стати цифровим магазином, але ви все одно обслуговуєте людей», – зазначає Морріс.
Магазини впроваджують цифрові технології, робота стає складнішою, тому компанії мають підвищувати зарплати і давати пільги, щоб залучати та утримувати співробітників. Останнє особливо складно (і дорого) в галузі з такою високою плинністю кадрів. «Ваші працівники мають бачити різницю між роботою в Target і ще десь, точно так само, як покупці бачать цю різницю, купуючи в Target»,– зауважує аналітик роздрібних продажів Sanford C. Bernstein Брендон Флетчер.
Мало хто був задоволений станом справ у Target у 2014‑му, коли Корнелл зайняв пост гендиректора. У компанії, яка традиційно обирала керівників зі своїх співробітників, він був чужинцем, причому за кількома параметрами. Він провів нелегке дитинство у Квінсі. Батько помер, коли Браян ходив до початкової школи. Через хворобу серця мати пішла з роботи і сім’я стала жити на допомогу із безробіття. Дідусь з бабусею допомагали грішми, школа та спорт були ковтком свіжого повітря. У 1981‑му Корнелл закінчив Каліфорнійський університет у Лос‑Анджелесі. Наступні 30 років його роботи в ритейлі чимось нагадували військову службу: піднімаючись по кар’єрних сходах, він 15 разів переїжджав з місця на місце, працював у мережах Tropicana, Gallo Wines, Michaels, Sam’s Club і двічі в PepsiCo.
Коли Корнелл очолив Target, компанія перебувала в жалюгідному стані. Роком раніше хакери зламали її сайт і виклали у відкритий доступ номери кредитних карток 40 млн покупців. Провальний запуск 124 магазинів у Канаді спричинив збитки на сотні мільйонів. Мережа, яку за високу якість продукції прозвали «Таржі», вимовляючи це слово на французький манер, тепер торгувала залежаним товаром у застарілих магазинах. «Вони швидко скочувалися до рівня дискаунтера Kmart, – говорить аналітик Barclays Карен Шорт.– У магазинах бруд, товару не вистачає, співробітники незадоволені».
Корнелл позбувся магазинів у Канаді, продав мережу аптек і спрямував усі сили на те, щоб налагодити справи у США. План інвестувати $7 млрд у реконструкцію магазинів, який обвалив акції Target у 2017‑му, спрацював. Покупці отримали можливість робити замовлення онлайн, а магазини перетворилися на центри видачі. Target запустив десятки нових брендів, наприклад колекції одягу Goodfellow & Co. та Universal Thread. «Уся суть Target у тому, щоб не продавати непотріб, як Walmart, і бути «Таржі», – пояснює Флетчер. – При Корнеллі Target знову стала пропонувати гарний товар. Досить якісний, щоб його знову стали називати «Таржі».
Хоч би як називали Target, здатність ритейлера пропонувати хороші речі і якісне обслуговування матиме вирішальне значення, якщо компанія хоче зберегти позиції, завойовані під час пандемії. Гіпермаркети вивели формулу, яка наразі працює. Невеликі магазини й інші галузі повинні мати з цього урок. Проблема: що буде, коли держава скасує стимулювання, а країна, в якій панує божевілля, повним ходом рвоне в ресторани, бари, готелі, почне подорожувати?
І, зрозуміло, нікуди не подівся Amazon, який залишається слизькою темою для будь‑якого гендиректора. Спіткнувшись на початку пандемії, Amazon швидко найняв 175 000 нових співробітників, посилив логістику і знову увішов у колію. Виторг у другому кварталі (з урахуванням великих підрозділів, що не належать до ритейлу, на кшталт хмарного сервісу AWS) збільшився на 40%. Акції роздрібних мереж ростуть, але Amazon оцінюють у $1,5 трлн, і це вдвічі більше, ніж капіталізація усіх їх разом узятих. А отже, у Amazon досить вогневої міці, щоб турбувати конкурентів на всіх фронтах. Пандемія та її вплив на купівельні звички лише посилила його могутність і охоплення.
Корнелл бачить свою перевагу в іміджі «Таржі» і в арсеналі з тисяч оновлених магазинів. «Кілька років тому всі казали, що крамниці віджили своє. Ми пішли іншим шляхом. І не тому, що самі так думали, а тому, що нас просили клієнти, – говорить він. – Ще до пандемії приблизно 85% всіх роздрібних продажів здійснювалися в магазинах. А нині в мене 1900 центрів видачі товару по всій країні. Швидкість має величезне значення».
Опубліковано в пʼятому номері журналу Forbes (листопад 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
