СЕО «АрселорМиттал Кривой Рог» (АМКР) Мауро Лонгобардо об обещаниях Зеленскому, противостоянии с Бакановым, «Стальном миллиарде» и принципах управления.
В феврале 2020 года крупнейший металлургический комплекс страны «АрселорМиттал Кривой Рог» (АМКР) возглавил итальянец Мауро Лонгобардо. Он сменил Парамжита Калона, который несколько лет управлял украинскими и казахскими активами корпорации ArcelorMittal. Лонгобардо, приехавший из Саудовской Аравии, где руководил компанией ArcelorMittal Tubular Products Jubail, должен был погасить кризис с властью и направить энергию «Арселора» в спокойное русло.
За несколько месяцев до его назначения во время визита в родной город президент Владимир Зеленский устроил разнос руководству предприятия за недостаточное, по его мнению, внимание к вопросам экологии. А несколько дней спустя СБУ провела на предприятии обыск и завела уголовное дело по статье «экоцид». Владелец ArcelorMittal, британский бизнесмен индийского происхождения Лакшми Миттал дважды встречался с Зеленским, чтобы урегулировать кризис. Итог переговоров – компания разморозила отложенные в 2016 году экологические проекты на $700 млн и пообещала дополнительно инвестировать после 2023 года $1 млрд в экомодернизацию украинских активов. Конфликт исчерпан? Похоже, у Лонгобардо еще много работы. СБУ провела несколько обысков по делу об уклонении от уплаты налогов и занижении рентных платежей в 2015—2019 годах. Глава СБУ Иван Баканов оценивает потери бюджета в более чем 2,8 млрд грн. Какие планы у сталелитейного гиганта в Украине?
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.
В 2004 году третий президент Украины Виктор Ющенко и назначенный им премьер-министр Юлия Тимошенко отобрали «Криворожсталь» у прежних владельцев – Рината Ахметова и Виктора Пинчука. Комбинат выставили на повторный конкурс, который в октябре 2005-го выиграла Mittal Steel Лакшми Миттала. Как удалось переиграть ключевых украинских олигархов на их поле?
Это заслуга не только господина Миттала. В тот момент возникло движение, которое не радовала сделка. Это открыло двери иностранным инвесторам для участия в повторном аукционе.
Первое приобретение «Криворожстали» за $800 млн создало много шумихи, что привело к отмене сделки и повторному аукциону. Это была интересная возможность для развития компании, поскольку на тот момент Mittal Steel расширяли свое присутствие в разных странах. До сегодняшнего дня это самая большая приватизация в Украине. Более того, если суммировать деньги, вырученные от всех приватизаций, получится сумма меньшая, чем в результате сделки по приватизации «Криворожстали». Она составила более $4,8 млрд. Стратегически это было хорошее решение для Mittal Still.
Вы всего лишь воспользовались окном возможностей, открывшимся после Оранжевой революции?
Так и есть. Всегда должны быть способствующие события для приобретения крупного стратегического объекта.
Вы возглавляете АМКР полтора года? Какие у вас приоритеты?
Я работаю над полной трансформацией процессов. Мы хотим, чтобы у нас была динамичная команда, в большей степени состоящая из местных кадров, а культура производства перестала быть чисто военной. Она не должна базироваться на страхе наказания, но должна основываться на взаимодействии между департаментами. Подход заключается в улучшении процессов путем обсуждения проблем в рамках горизонтальной управленческой структуры.
Часть моего личного характера заключается в том, чтобы собрать команду и свести ее воедино. Когда я сюда пришел, заметил, что не было однородной команды, которая бы работала сообща. Сейчас ситуация существенно улучшилась. Есть коммуникация между моими подчиненными, и они решают многие проблемы без моего вмешательства.
Вы меняли только структуру или людей?
Я попытался поставить на топ-позиции талантливых украинцев. Раньше у генерального директора было семь замов, сейчас 15. 12 из них украинцы, большинство выходцы из нашей компании. Есть один итальянец, один венгр, один индус. На самом деле я их не называю заместителями. Они отвечают за определенное направление – финансы, коммерцию и т.д.
У нас много молодых талантов, нуждающихся в наставничестве для развития управленческих навыков. Они знают, как выполнять работу, но, чтобы стать руководителем, им нужно больше опыта, знаний и внимания. Я таких людей поставил непосредственно в свое подчинение. Сейчас структура выглядит более плоской и ровной. Мне не нравится, когда структура выглядит вертикально, в ней всегда есть кто-то лишний.
На каких условиях вы привлекаете иностранцев в топ-менеджмент? Переезд в Кривой Рог требует особенной мотивации?
Люди из других стран привносят новый опыт в компанию. Но, чтобы сюда попасть, они должны обладать экспертизой, которой нет в Украине. Например, на мегапроект по строительству нового большого производства, мне нужен руководитель с опытом создания таких проектов не менее 30 лет. В Украине мы такого человека не нашли. Мы нашли Аурелио Мортони – он работал во многих странах мира и строил «Днепросталь» в «Интерпайпе». У него большой опыт по мега-проектам. Это тот человек, который привносит ценность. И вторая важная характеристика для экспата – умение передать опыт местным менеджерам.
Мы хотим, чтобы у нас была динамичная команда, в большей степени состоящая из местных кадров, а культура производства перестала быть чисто военной. Она не должна базироваться на страхе наказания
Какой уровень вознаграждения у таких менеджеров и насколько он сопоставим с другими позициями, которые занимают украинцы?
Мы используем систему грейдов. Она не дифференцирована по национальному признаку. Есть базовая зарплата, доплаты на аренду жилья и перелеты. Но базово доход украинцев и экспатов не отличается.
Бонусы?
У нас предусмотрен определенный целевой процент для разных должностей. Если брать мою должность, бонусы на моей позиции в рамках компании примерно одинаковы во всем мире. Есть некоторая дифференциация, касающаяся стоимости уровня жизни и т.д., но в целом цифры сопоставимы.
Выстраивание горизонтальной корпоративной культуры – ваш основной KPI?
Не только. Когда я пришел в компанию, было напряжение между некоторыми внешними заинтересованными сторонами и компанией. Это была одна из основных задач, которую нужно было решить.
Что вы имеете ввиду?
В какой-то момент репутация компании стала ухудшаться. Посыл шел от украинских медиа. Это была странная ситуация, потому что компания присутствовала в Украине 15 лет, сделала определенные инвестиции, является хорошим работодателем. У нас средняя зарплата 19 000 грн. Публичный имидж компании не отображал реальную ситуацию. Мы видели факторы, которые вредили репутации, но при этом огромных проблем нет. Можно говорить об экологии, но это не только проблема АМКР, а и в целом промышленности Украины, которая базируется на советских активах. У всех больших металлургических предприятий одинаковое влияние на экологию, и все пытаются улучшить ситуацию.
В чем состоял ваш бизнес-план и каковы были ваши фактические результаты, финансовые и операционные?
В конце 2020 года рынок воспрял после ковидного проседания, и это позволило нашим результатам производства быть лучше всех пессимистичных прогнозов. Мы произвели 4,7 млн т стали (5,3 млн т в 2019 г.), 4,9 млн т чугуна (5,3 млн т в 2019 г.), 4,3 млн т проката (4,7 млн т в 2019 г.). Уровень производства основных видов продукции снизился из-за пандемии, но при этом нам удалось достичь высоких показателей по добыче руды и отгрузке железорудного концентрата. Во втором полугодии 2020 года быстрое восстановление деловой активности помогло нам минимизировать потери в производстве и отгрузке готовой продукции. В итоге наша компания завершила 2020-й с чистой прибылью (по данным СПАРК-Интерфакс чистая прибыль АМКР в 2020 году составила 740,9 млн грн, – Forbes), однако отмечу, что эквивалент нашей годовой прибыли мы направили на выплату премий и повышение заработной платы всем своим сотрудникам в 2021 году.
Как АМКР переживала карантинные ограничения, вызванные COVID-19?
Коронавирус существенно не повлиял на работу. Мы внедрили определенные мероприятия, некоторые линии были приостановлены, но в целом мы справились и больших пробелов в производстве не было. По итогам года мы не выполнили бизнес-план, но просели не так сильно, как могло быть. Смогли удержать почти весь наш персонал и никого не сократили, но отложили запланированное повышение зарплаты сотрудникам. Делая выбор между сохранением всего коллектива и сокращением персонала для возможности платить больше меньшему количеству сотрудников, мы выбрали первое. Часть людей в карантин работали на удаленке, часть ушли в оплачиваемый простой. Перезапустили диалог с областными и местными госорганами по поводу социальных обязательств.
Мауро Лонгобардо, глава «АрселорМиттал Кривой Рог». Фото ArcelorMittal Kryvyi Rih
Что меняется в построении управленческих команд? Как корпорации меняют себя изнутри в связи с большим сломом, который мы наблюдаем второй год?
Что на самом деле негативно повлияло на всех нас во время пандемии COVID-19, так это запрет на собрания. Конечно, рабочие не могут работать удаленно. Но нам пришлось прекратить все большие командные встречи. Это создало большую нагрузку на внутренние процессы коммуникации и управления и продемонстрировало нам, где наши слабые места. Стало очевидно, что нужно работать над soft skills среднего управленческого звена, в частности, над навыками управления людьми и коммуникацией.
Что касается руководителей, мы отправили людей на удаленную работу на несколько месяцев. Как и многие другие компании, мы увидели К-образную тенденцию: с одной стороны, людям стало комфортнее работать удаленно, проводить встречи или обучаться в интернете. Это дало возможность понять, насколько ранее все привыкли к ненужным совещаниям. Мы смогли убрать все лишнее и научились использовать свое время более продуктивно. Это также придало большей гибкости совместной работе в тех случаях, когда кто-то из коллег в отъезде или работает из дому. Теперь мы более открыты для гибридного формата работы, если кто-то предпочитает работать удаленно какой-то период времени.
АМКР – фигурант уголовного производства об экоциде, возбужденного СБУ против нее в 2019 году. Как выглядит ситуация с загрязнением окружающей среды глазами Мауро Лонгобардо?
С 2005-го по 2015 год «АрселорМиттал Кривой Рог» значительно улучшила свое производство с точки зрения экологии. Мы уменьшили на 80% сброс сточных вод, на 30% размещение отходов и на 48% выбросы в атмосферу. Общие инвестиции АМКР на сегодня составляют около $10 млрд.
Проблема возникла в 2015 году, когда компания взяла на себя определенные обязательства, но не выполнила их в срок. Можно сказать, просрочила выполнение финального этапа экологических инвестиций. По плану эти инвестиции должны были завершиться в 2019 году, но по факту, делаем их сейчас.
Также не стоит забывать, что с 2019 года Кривой Рог стал больше присутствовать в фокусе внимания, по понятным причинам.
СБУ – это инструмент давления, орган не является независимым. Люди боятся, поскольку в их представлении это нечто, похожее на КГБ
О каких инвестициях речь?
Первый проект – строительство новой фабрики окомкования. После запуска в 2023 году он заменит два агломерационных цеха. Второй – реконструкция аглоцеха №2. Третий – переоборудование доменной печи №9 стоимостью $270 млн. Это позволит нам закрыть одну старую доменную печь (№7) и две коксовые батареи. Эти инвестиции были запущены в 2020 году, завершатся к концу 2023-го. Таким образом, будет решена экологическая проблема, которая есть сейчас, и мы приведем уровень выбросов в соответствие с европейскими стандартами.
Почему произошла просрочка?
Когда мы делаем такие инвестиции, то используем поступления от бизнеса в Украине. Мы не берем деньги из других мест, а создаем прибыль здесь, чтобы за счет нее инвестировать. Очевидно, в тот момент не было достаточно денежных поступлений, была неопределенность в выборе технологии, это вызвало задержки.
О какой сумме идет речь?
Только по этим инвестициям, которые я назвал, это $700 млн. Они уже запущены, сделаны предоплаты, задержек нет.
Как вы объясняете повышенное внимание СБУ и офиса президента к АМКР?
Вы правы, в предыдущие годы такого внимания к нам не было, хотя завод был тот же. Президент и многие его приближенные родом из Кривого Рога. Вполне естественно, что они в первую очередь хотят решить проблемы родного города.
Почему ваш международный зонтик не работает? Другим металлургическим комбинатам проще решать проблемы с властью, потому что собственники здесь?
Мы международная компания и состоим на бирже в Нью-Йорке. Это значит, что соблюдаем определенные правила и уважаем их. В связи с этим нам сложнее решать некоторые вопросы на локальных рынках.
Одним из результатов «дела об экоциде» стало обязательство компании о строительстве онкоцентра в Кривом Роге, стоимостью 400 млн грн. После этого Владимир Зеленский заявил о достижении компромисса с комбинатом. Но к вам еще несколько раз приходили силовики с проверками. Недавно глава СБУ Иван Баканов заявил, что АМКР занизил платежи за пользование недрами на более чем 2 млрд грн. Почему давление продолжается?
Проблема экоцида – это политический момент, который появился, чтобы создать давление на компанию с помощью СБУ. Очевидно, СБУ – это именно инструмент давления, поскольку орган не является независимым. Люди боятся, поскольку в их представлении это нечто, похожее на КГБ в советское время. Экоцид – это статья, расследование которой непосредственно в полномочии СБУ. Ясно, что такое обвинение выбрали целенаправленно, чтобы давление спровоцировать. Давление закончилось переговорами Миттала и Зеленского. Договорились делать онкоцентр, и сейчас он строится.
Владелец ArcelorMittal, британский бизнесмен индийского происхождения Лакшми Миттал дважды встречался с Зеленским, чтобы урегулировать вопросы касающиеся экологии. Фото пресс-центр Президента Украины
Почему дело не закрыли? Вас обманули?
Полагаю, кому-то выгодно держать дверь открытой, чтобы иметь возможность давить сегодня или в будущем. Мы тоже спрашиваем, почему дело до сих пор открыто? Почему остаются открытыми возможности, которые позволяют осуществлять «визиты вежливости»? Конкретного ответа нет.
Считаете ли вы, что глава СБУ может действовать автономно от президента?
На последней встрече господина Миттала с президентом Зеленским мы попросили президента проверить это дело и дать обратную связь о том, что эта ситуация так же быстро закроется, как была открыта. Нас заверили, что анализ будет выполнен, мы ждем.
Баканов говорит, что АМКР – одна из главных виновников повышенного уровня онкозаболеваемости в Кривом Роге. По его словам, эта проблема затронула почти каждую семью из его криворожского окружения. Это что-то личное?
Повышенный уровень онкозаболеваемости в Кривом Роге? У меня нет данных, которые бы подтверждали, что это связано с деятельностью нашей компании
Когда я с ним встречался, он об этом тоже упоминал. Исходя из его слов, причина заболеваний может быть в загрязнениях. Я не могу об этом судить. Но могу утверждать, что АМКР не создает проблемы, мы их решаем. Единственная проблема – это задержка по трем инвестициям, о которой я говорил. У меня нет данных, которые бы подтверждали, что эти заболевания связаны с деятельностью нашей компании.
В 2020 году АМКР после длительного перерыва перевела 10,3 млрд грн на немецкую материнскую компанию Arcelor Mittal Duisburg GmbH, в этом году планируется выплатить акционерам 9,6 млрд грн. Это ваш ответ Зеленскому?
Это решение акционеров. Выплата дивидендов не связана с какими-то конкретными проблемами или местью – в какие-то годы они выплачиваются, в какие-то нет.
Какой процент от прибыли вы реинвестируете в модернизацию?
Моя личная цель – убедить корпорацию выделять в среднем $500 млн в год на капитальные инвестиции в Украине. Сегодня эта цифра – около $300 млн. Чтобы оплатить такие инвестиции и выплатить дивиденды, мне нужно создать такую прибыль, которая позволит это делать.
В апреле на встрече с Владимиром Зеленским компания взяла на себя обязательства в целом инвестировать в мероприятия по декарбонизации $1 млрд – так называемый «Стальной миллиард». Какие именно инвестиции в него войдут и в какие сроки он будет реализован?
«Стальной миллиард» – это наша новая масштабная инвестиционная программа для Украины. Мы планируем инвестировать один миллиард долларов в снижение углеродного следа и влияния нашего производства на глобальное потепление. Мы на стадии планирования, а в 2023 году, как только завершим текущую инвестиционную программу в объеме $1,5 млрд, начнем следующий этап модернизации – программу «Стальной миллиард».
Рассчитывать налог на руду, которую мы используем сами на нашем же предприятии, основываясь на цену железной руды в Китае, кажется совершенно необоснованным. В конце концов, это решение законодателей, хотят ли они привлекать иностранные инвестиции или отпугивать инвесторов
Одним из примеров новой технологии является технология прямого восстановления железа (DRI) при выплавке стали или производстве окатышей, что может значительно сократить выбросы CO2. Фабрика по обогащению окисленной руды – это еще один проект, который мы рассматриваем для «Стального миллиарда». Исследуем экономику строительства фабрики мощностью до 7,5 млн т в год и вывода из эксплуатации некоторых устаревших объектов. Ожидаем, что при переработке окисленной руды флотационным методом концентрат будут производить с содержанием железа на уровне не менее 67%. Этот проект станет современной реинкарнацией завода КГОКОР – одного из последних знаковых проектов советской эпохи в Украине, который так и не начал работу. На втором этапе проекта мы рассмотрим возможность строительства еще одной фабрики по производству окатышей DRI с перспективой их использования в печи прямого восстановления железа.
В интервью ЭП вы сказали, что АМКР готова отказаться от обещанной Владимиру Зеленскому инвестиции $1 млрд в экомодернизацию из-за «ресурсного» законопроекта, который предполагает поднять ренту за пользование недрами. Очевидно, что законопроект будет принят, вопрос только, в каком виде. Какие нормы заставят вас отказаться от реализации проекта «Стальной миллиард» и на какие компромиссы вы готовы идти?
Я сказал, что непредсказуемая и несправедливая государственная политика создает неблагоприятный инвестиционный климат. Мы, разумеется, будем соблюдать все нормативные требования. Однако наши инвестиционные планы зависят от возможности прогнозировать и планировать окупаемость инвестиций. Если добыча железной руды внезапно облагается огромным налогом, а ее реальная цена увеличивается, это влияет на нашу конкурентоспособность на рынке и, следовательно, на нашу прибыль. Это, в свою очередь, ставит под угрозу наши инвестиционные планы.
Будь то несправедливое налогообложение, необоснованное преследование со стороны правоохранительных органов либо различные проверки – все это складывается в непредсказуемую и неблагоприятную среду для масштабных инвестиций.
Возвращаясь к налогу на добычу руды, мы считаем приемлемым введение экспортных пошлин на сырье, которое мы продаем за рубеж. Тем не менее рассчитывать налог на руду, которую мы используем сами на нашем же предприятии, основываясь на цену железной руды в Китае, кажется совершенно необоснованным. В конце концов, это решение законодателей, хотят ли они привлекать иностранные инвестиции или отпугивать инвесторов.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
