«СБУ – це інструмент тиску і залежний орган. Він нагадує КДБ». Інтерв'ю глави «АрселорМіттал Кривий Ріг» Мауро Лонгобардо
Категорія
Компанії
Дата

«СБУ – це інструмент тиску і залежний орган. Він нагадує КДБ». Інтерв'ю глави «АрселорМіттал Кривий Ріг» Мауро Лонгобардо

Мауро Лонгобардо, глава «АрселорМіттал Кривий Ріг». Фото ArcelorMittal Kryvyi Rih

СЕО «АрселорМіттал Кривий Ріг» (АМКР) Мауро Лонгобардо про обіцянки Зеленському, протистояння з Бакановим, «Сталевий мільярд» і принципи управління.

У лютому 2020 року найбільший металургійний комплекс країни «АрселорМіттал Кривий Ріг» (АМКР) очолив італієць Мауро Лонгобардо. Він змінив Парамжіта Калона, який кілька років керував українськими й казахськими активами корпорації ArcelorMittal. Лонгобардо, який приїхав із Саудівської Аравії, де керував компанією ArcelorMittal Tubular Products Jubail, мав погасити кризу з владою і спрямувати енергію «Арселору» в спокійне русло.

За кілька місяців до його призначення під час візиту до рідного міста президент Володимир Зеленський дав прочуханки керівництву підприємства за недостатню, на його думку, увагу до питань екології. А кілька днів по тому СБУ провела на підприємстві обшук і завела кримінальну справу за статтею «екоцид». Власник ArcelorMittal, британський бізнесмен індійського походження Лакшмі Міттал двічі зустрічався із Зеленським, щоб урегулювати кризу. Підсумок переговорів – компанія розморозила відкладені в 2016 році екологічні проекти на $700 млн і пообіцяла додатково інвестувати після 2023 року $1 млрд в екомодернізацію українських активів. Конфлікт вичерпано? Схоже, у Лонгобардо ще багато роботи. СБУ провела кілька обшуків у справі про ухилення від сплати податків і заниження рентних платежів у 2015-2019 роках. Глава СБУ Іван Баканов оцінює втрати бюджету в понад 2,8 млрд грн. Які плани в сталеливарного гіганта в Україні?

Forbes публікує скорочену й відредаговану для зрозумілості версію інтервʼю.

2004 року третій президент України Віктор Ющенко і призначена ним премʼєрміністерка Юлія Тимошенко відібрали «Криворіжсталь» у колишніх власниківРината Ахметова та Віктора Пінчука. Комбінат виставили на повторний конкурс, який у жовтні 2005-го виграла Mittal Steel Лакшмі Міттала. Як вдалося переграти ключових українських олігархів на їхньому полі?

Це заслуга не тільки пана Міттала. На той момент виник рух, який не радувала угода. Це відкрило двері іноземним інвесторам для участі в повторному аукціоні.

Перше придбання «Криворіжсталі» за $800 млн створило багато галасу, що призвело до скасування угоди й повторного аукціону. Це була цікава можливість для розвитку компанії, оскільки на той момент Mittal Steel розширювали свою присутність у різних країнах. До сьогоднішнього дня це найбільша приватизація в Україні. Більш того, якщо підсумувати гроші, виручені від усіх приватизацій, вийде сума менша, ніж у результаті угоди по приватизації «Криворіжсталі». Вона склала понад $4,8 млрд. Стратегічно це було гарне рішення для Mittal Still.

Ви всього лише скористалися вікном можливостей, що відкрилися після Помаранчевої революції?

Так і є. Завжди мають бути події, що сприяють придбанню великого стратегічного обʼєкта.

Ви очолюєте АМКР півтора року? Які у вас пріоритети?

Я працюю над повною трансформацією процесів. Ми хочемо, щоб у нас була динамічна команда, що переважно складається з місцевих кадрів, а культура виробництва перестала би бути чисто військовою. Вона не повинна базуватися на страху покарання, але має ґрунтуватися на взаємодії між департаментами. Підхід полягає в поліпшенні процесів шляхом обговорення проблем у рамках горизонтальної управлінської структури.

Частина мого особистого характеру полягає в тому, щоб зібрати команду і звести її воєдино. Коли я сюди прийшов, помітив, що не було однорідної команди, яка б працювала злагоджено. Зараз ситуація суттєво покращилася. Є комунікація між моїми підлеглими, і вони вирішують багато проблем без мого втручання.

Ви міняли тільки структуру чи людей?

Я спробував поставити на топпозиції талановитих українців. Раніше в генерального директора було сім заступників, зараз 15. 12 із них українці, більшість вихідці з нашої компанії. Є один італієць, один угорець, один індус. Насправді я їх не називаю заступниками. Вони відповідають за певний напрямок – фінанси, комерцію тощо.

У нас багато молодих талантів, які потребують наставництво для розвитку управлінських навичок. Вони знають, як виконувати роботу, але, щоб стати керівником, їм потрібно більше досвіду, знань і уваги. Я таких людей поставив безпосередньо в своє підпорядкування. Зараз структура виглядає більш плоскою й рівною. Мені не подобається, коли структура виглядає вертикально, в ній завжди є хтось зайвий.

На яких умовах ви залучаєте іноземців до топменеджменту? Переїзд до Кривого Рогу вимагає особливої мотивації?

Люди з інших країн привносять новий досвід у компанію. Але, щоб сюди потрапити, вони мають володіти експертизою, якої немає в Україні. Наприклад, на мегапроект із будівництва нового великого виробництва, мені потрібен керівник із досвідом створення таких проектів не менше 30 років. В Україні ми такої людини не знайшли. Ми знайшли Ауреліо Мортоні – він працював у багатьох країнах світу і будував «Дніпросталь» в «Інтерпайпі». У нього великий досвід щодо мегапроєктів. Це та людина, яка привносить цінність. І друга важлива характеристика для експата – вміння передати досвід місцевим менеджерам.

Ми хочемо, щоб у нас була динамічна команда, яка переважно складається з місцевих кадрів, а культура виробництва перестала би бути чисто військовою. Вона не має базуватися на страху покарання

Який рівень винагороди в таких менеджерів і наскільки його можна порівняти з іншими позиціями, які займають українці?

Ми використовуємо систему грейдів. Вона не диференційована за національною ознакою. Є базова зарплата, доплати на оренду житла й перельоти. Але базово дохід українців та експатів не відрізняється.

Бонуси?

У нас передбачено певний цільовий відсоток для різних посад. Якщо брати мою посаду, бонуси на моїй позиції в рамках компанії приблизно однакові у всьому світі. Є деяка диференціація, що стосується вартості рівня життя тощо, але в цілому цифри можна порівняти.

Вибудовування горизонтальної корпоративної культури – ваш основний KPI?

Не тільки. Коли я прийшов у компанію, була напруга між деякими зовнішніми зацікавленими сторонами та компанією. Це було одним із основних завдань, яке потрібно було вирішити.

Що ви маєте на увазі?

У якийсь момент репутація компанії стала погіршуватися. Посил ішов від українських медіа. Це була дивна ситуація, тому що компанія була присутня в Україні 15 років, зробила певні інвестиції, є хорошим роботодавцем. У нас середня зарплата 19 000 грн. Публічний імідж компанії не відображав реальної ситуації. Ми бачили чинники, які шкодили репутації, але при цьому величезних проблем немає. Можна говорити про екологію, але це не лише проблема АМКР, а й в цілому промисловості України, яка базується на радянських активах. У всіх великих металургійних підприємств однаковий вплив на екологію, і всі намагаються поліпшити ситуацію.

У чому полягав ваш бізнес-план і якими були ваші фактичні результати, фінансові та операційні?

В кінці 2020 року ринок прокинувся після ковідного просідання, і це дало змогу нашим результатам виробництва бути кращими за всі песимістичні прогнози. Ми виготовили 4,7 млн т сталі (5,3 млн т у 2019 році), 4,9 млн т чавуну (5,3 млн т у 2019 році), 4,3 млн т прокату (4,7 млн т у 2019 році). Рівень виробництва основних видів продукції знизився через пандемію, але при цьому нам вдалося досягти високих показників із видобутку руди й відвантаження залізорудного концентрату. У другому півріччі 2020 року швидке відновлення ділової активності допомогло нам мінімізувати втрати в виробництві й відвантаженні готової продукції. У підсумку наша компанія завершила 2020-й із чистим прибутком (за даними СПАРК-Інтерфакс чистий прибуток АМКР у 2020 році склав 740,9 млн грн, – Forbes), проте зазначу, що еквівалент нашого річного прибутку ми направили на виплату премій і підвищення заробітної плати всім своїм співробітникам у 2021 році.

Як АМКР переживала карантинні обмеження, викликані COVID-19?

Коронавірус істотно не вплинув на роботу. Ми запровадили певні заходи, деякі лінії були призупинені, але в цілому ми впоралися й великих прогалин у виробництві не було. За підсумками року ми не виконали бізнес-план, але просіли не настільки сильно, як могло би бути. Змогли втримати майже весь наш персонал і нікого не скоротили, але відклали заплановане підвищення зарплати співробітникам. Роблячи вибір між збереженням всього колективу й скороченням персоналу для можливості платити більше меншій кількості співробітників, ми обрали перше. Частина людей у карантин працювали на дистанційці, частина пішли в оплачуваний простій. Провели перезапуск діалог з обласними та місцевими державними органами з приводу соціальних зобовʼязань.

Мауро Лонгобардо, глава «АрселорМіттал Кривий Ріг». Фото ArcelorMittal Kryvyi Rih

Мауро Лонгобардо, глава «АрселорМіттал Кривий Ріг». Фото ArcelorMittal Kryvyi Rih

Що змінюється в побудові управлінських команд? Як корпорації змінюють себе зсередини в звʼязку з великим зламом, який ми спостерігаємо другий рік?

Що насправді негативно вплинуло на всіх нас під час пандемії COVID-19, так це заборона на зібрання. Звичайно, робітники не можуть працювати віддалено. Але нам довелося припинити всі великі командні зустрічі. Це створило велике навантаження на внутрішні процеси комунікації та управління і продемонструвало нам, де наші слабкі місця. Стало очевидно, що потрібно працювати над soft skills середньої управлінської ланки, зокрема, над навичками управління людьми й комунікацією.

Що стосується керівників, ми відправили людей на віддалену роботу на кілька місяців. Як і багато інших компаній, ми побачили К-подібну тенденцію: з одного боку, людям стало комфортніше працювати віддалено, проводити зустрічі або навчатися в інтернеті. Це дало можливість зрозуміти, наскільки раніше всі звикли до непотрібних нарад. Ми змогли прибрати все зайве й навчилися використовувати свій час продуктивніше. Це також надало більшої гнучкості спільній роботі в тих випадках, коли хтось із колег у відʼїзді або працює з дому. Тепер ми більш відкриті для гібридного формату роботи, якщо хтось віддає перевагу працювати віддалено якийсь період часу.

АМКР – фігурант кримінального провадження про екоцид, порушеного СБУ проти неї 2019 року. Як виглядає ситуація з забрудненням навколишнього середовища очима Мауро Лонгобардо?

З 2005-го по 2015 рік «АрселорМіттал Кривий Ріг» значно покращила своє виробництво з точки зору екології. Ми зменшили на 80% скидання стічних вод, на 30% розміщення відходів і на 48% викиди в атмосферу. Загальні інвестиції АМКР на сьогодні становлять близько $10 млрд.

Проблема виникла в 2015 році, коли компанія взяла на себе певні зобовʼязання, але не виконала їх в строк. Можна сказати, прострочила виконання фінального етапу екологічних інвестицій. За планом ці інвестиції повинні були завершитися в 2019 році, але за фактом, робимо їх зараз.

Також не варто забувати, що з 2019 року Кривий Ріг став більше присутнім у фокусі уваги, зі зрозумілих причин.

СБУ – це інструмент тиску, орган не є незалежним. Люди бояться, оскільки в їхньому уявленні це щось, схоже на КДБ

Про які інвестиції йдеться?

Перший проєкт – будівництво нової фабрики огрудкування. Після запуску в 2023 році він замінить два агломераційних цехи. Другий – реконструкція аглоцеха №2. Третій – переобладнання доменної печі №9 вартістю $270 млн. Це дасть змогу нам закрити одну стару доменну піч (№7) і дві коксові батареї. Ці інвестиції було запущено 2020 року, завершаться до кінця 2023-го. Таким чином, буде вирішено екологічну проблему, яка є зараз, і ми приведемо рівень викидів у відповідність з європейськими стандартами.

Чому сталося прострочення?

Коли ми робимо такі інвестиції, то використовуємо надходження від бізнесу в Україні. Ми не беремо гроші з інших місць, а створюємо прибуток тут, щоб за рахунок неї інвестувати. Очевидно, в той момент не було достатньої кількості грошових надходжень, була невизначеність у виборі технології, це викликало затримки.

Про яку суму йде мова?

Тільки щодо цих інвестицій, які я назвав, це $700 млн. Вони вже запущені, здійснені передоплати, затримок немає.

Як ви пояснюєте підвищену увагу СБУ та офісу президента до АМКР?

Ви маєте рацію, в попередні роки такої уваги до нас не було, хоча завод був той самий. Президент і багато хто з його оточення родом з Кривого Рогу. Цілком природно, що вони в першу чергу хочуть вирішити проблеми рідного міста.

Чому ваша міжнародна парасолька не працює? Іншим металургійним комбінатам простіше вирішувати проблеми з владою, тому що власники тут?

Ми міжнародна компанія і перебуваємо на біржі в Нью-Йорку. Це означає, що дотримуємося певних правил і поважаємо їх. У звʼязку з цим нам складніше вирішувати деякі питання на локальних ринках.

Власник ArcelorMittal, британський бізнесмен індійського походження Лакшмі Міттал двічі зустрічався із Зеленським, щоб урегулювати питання екології. /Фото прес-центр Президента України

Власник ArcelorMittal, британський бізнесмен індійського походження Лакшмі Міттал двічі зустрічався із Зеленським, щоб урегулювати питання екології. Фото прес-центр Президента України

Одним із результатів «справи про екоцид» стало зобовʼязання компанії про будівництво онкоцентру в Кривому Розі, вартістю 400 млн грн. Після цього Володимир Зеленський заявив про досягнення компромісу з комбінатом. Але до вас ще декілька разів приходили силовики з перевірками. Нещодавно глава СБУ Іван Баканов заявив, що АМКР занизив платежі за користування надрами на понад 2 млрд грн. Чому тиск триває?

Проблема екоциду – це політичний момент, який зʼявився, щоб створити тиск на компанію за допомогою СБУ. Очевидно, СБУ – це саме інструмент тиску, оскільки орган не є незалежним. Люди бояться, оскільки в їхньому уявленні це щось, схоже на КДБ за радянських часів. Екоцид – це стаття, розслідування якої знаходиться безпосередньо в повноваженні СБУ. Зрозуміло, що таке звинувачення обрали цілеспрямовано, щоб тиск спровокувати. Тиск закінчився перемовинами Міттала й Зеленського. Домовилися робити онкоцентр, і зараз він будується.

Чому справу не закрили? Вас обманули?

Вважаю, комусь вигідно тримати двері відчиненими, щоб мати можливість тиснути сьогодні або в майбутньому. Ми теж запитуємо, чому справа досі відкрита? Чому залишаються відкритими можливості, які дають змогу здійснювати «візити ввічливості»? Конкретної відповіді немає.

Чи вважаєте ви, що глава СБУ може діяти автономно від президента?

На останній зустрічі пана Міттала з президентом Зеленським ми попросили президента перевірити цю справу і дати зворотний звʼязок щодо того, що цю ситуацію буде так само швидко закрито, як було відкрито. Нас запевнили, що аналіз буде виконано, ми чекаємо.

Баканов каже, що АМКР – одна з головних винуватців підвищеного рівня онкозахворюваності в Кривому Розі. За його словами, ця проблема торкнулася майже кожної сімʼї з його криворізького оточення. Це щось особисте?

Підвищений рівень онкозахворюваності в Кривому Розі? У мене немає даних, які б підтверджували, що це пов'язано з діяльністю нашої компанії

Коли я з ним зустрічався, він про це також згадував. З його слів, причина захворювань може бути в забрудненнях. Я не можу про це судити. Але можу стверджувати, що АМКР не створює проблеми, ми їх вирішуємо. Єдина проблема – це затримка щодо трьох інвестицій, про яку я говорив. У мене немає даних, які б підтверджували, що ці захворювання повʼязані з діяльністю нашої компанії.

У 2020 році АМКР після тривалої перерви перевела 10,3 млрд грн на німецьку материнську компанію Arcelor Mittal Duisburg GmbH, цього року планується виплатити акціонерам 9,6 млрд грн. Це ваша відповідь Зеленському?

Це рішення акціонерів. Виплата дивідендів не повʼязана з якимись конкретними проблемами або помстою – у якісь роки вони виплачуються, в якісь немає.

Який відсоток від прибутку ви реінвестуєте в модернізацію?

Моя особиста мета – переконати корпорацію виділяти в середньому $500 млн на рік на капітальні інвестиції в Україні. Сьогодні ця цифра – близько $300 млн. Щоб оплатити такі інвестиції й виплатити дивіденди, мені потрібно створити такий прибуток, який дасть змогу це робити.

У квітні на зустрічі з Володимиром Зеленським компанія взяла на себе зобовʼязання в цілому інвестувати в заходи з декарбонізації $1 млрд – так званий «Сталевий мільярд». Які саме інвестиції в нього увійдуть і в які терміни його буде реалізовано?

«Сталевий мільярд» – це наша нова масштабна інвестиційна програма для України. Ми плануємо інвестувати мільярд доларів у зниження вуглецевого сліду і впливу нашого виробництва на глобальне потепління. Ми на стадії планування, а в 2023 році, як тільки завершимо поточну інвестиційну програму в обсязі $1,5 млрд, почнемо наступний етап модернізації – програму «Сталевий мільярд».

Розраховувати податок на руду, яку ми використовуємо на нашому ж підприємстві, ґрунтуючись на ціні залізної руди в Китаї, здається абсолютно необґрунтованим. Зрештою, це рішення законодавців, чи вони хочуть залучати іноземні інвестиції, чи відлякувати інвесторів

Одним із прикладів нової технології є технологія прямого відновлення заліза (DRI) при виплавці сталі чи виробництві окатишів, що може значно скоротити викиди CO2. Фабрика зі збагачення окисленої руди – це ще один проект, який ми розглядаємо для «Сталевого мільярда». Досліджуємо економіку будівництва фабрики потужністю до 7,5 млн т на рік і виведення з експлуатації деяких застарілих обʼєктів. Очікуємо, що під час переробки окисленої руди флотаційним методом концентрат будуть виробляти з вмістом заліза на рівні не менше 67%. Цей проект стане сучасною реінкарнацією заводу КГЗКОР – одного з останніх знакових проектів радянської епохи в Україні, який так і не розпочав роботу. На другому етапі проекту ми розглянемо можливість будівництва ще однієї фабрики з виробництва окатишів DRI з перспективою їх використання в печі прямого відновлення заліза.

В інтервʼю ЕП ви сказали, що АМКР готова відмовитися від обіцяної Володимиру Зеленському інвестиції $1 млрд в екомодернізацію через «ресурсний» законопроєкт, який передбачає підняти ренту за користування надрами. Очевидно, що законопроєкт буде прийнято, питання лише, в якому вигляді. Які норми змусять вас відмовитися від реалізації проєкту «Сталевий мільярд» і на які компроміси ви готові йти?

Я сказав, що непередбачувана й несправедлива державна політика створює несприятливий інвестиційний клімат. Ми, зрозуміло, будемо дотримуватися всіх нормативних вимог. Однак наші інвестиційні плани залежать від можливості прогнозувати й планувати окупність інвестицій. Якщо видобуток залізної руди раптово обкладається величезним податком, а її реальна ціна збільшується, це впливає на нашу конкурентоспроможність на ринку і, отже, на наш прибуток. Це, своєю чергою, ставить під загрозу наші інвестиційні плани.

Будь-то несправедливе оподаткування, необґрунтоване переслідування з боку правоохоронних органів чи різні перевірки – все це складається в непередбачуване і несприятливе середовище для масштабних інвестицій.

Повертаючись до податку на видобуток руди, ми вважаємо прийнятним введення експортних мит на сировину, яке ми продаємо за кордон. Проте розраховувати податок на руду, яку ми використовуємо самі на нашому ж підприємстві, ґрунтуючись на ціну залізної руди в Китаї, здається абсолютно необґрунтованим. Зрештою, це рішення законодавців, чи вони хочуть залучати іноземні інвестиції, чи відлякувати інвесторів.

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Рейтинг зарплат | 15 найкомфортніших банків